Я стала замечать, что сотрудники потеряли мотивацию и стали раздражительными. знакомый бизнесмен ука

Сегодня предлагаем обсудить важные аспекты на тему: "Я стала замечать, что сотрудники потеряли мотивацию и стали раздражительными. знакомый бизнесмен ука" с профессиональной точки зрения и понятным языком. Если в процессе прочтения возникнут вопросы, то дочитайте до конца, а если не найдете ответа, то всегда можно обратиться к нашему дежурному юристу.

7 причин поменять корпоративную культуру

Как встряхнуть коллектив

О корпоративной культуре начинают говорить, когда понимают, что кроме денег и интересных задач сотрудников должно удерживать в компании ещё что-то. Задача управленца — сделать из корпоративной культуры инструмент управления. Бизнес не стоит на месте, и неизбежно наступает момент, когда старая корпоративная культура может явиться тормозом развития. Вот признаки того, что вам надо задуматься о переменах в отношениях компании с сотрудниками.

Наёмные сотрудники считают компанию своей

Подобная ситуация возникает, если в период, когда компания была на стадии стартапа, корпоративной культурой не были заданы чёткие роли: понимание того, какие решения принимает собственник, а какие — наёмные сотрудники. В начале владелец настолько горит своими идеями, что сотрудники становятся фанатами компании и проводят на работе максимально возможное количество времени, не соотнося свои усилия с зарплатой. Но наступает момент, когда наёмные сотрудники, которые создавали бизнес вместе с собственниками, начинают сопротивляться решениям владельца и создавать производственные конфликты. Иногда они уходят, и у вас появляется конкурент — их собственный бизнес.

Собственник должен решать задачу ролевого контроля и адаптации ежедневно. Следовательно, ему предстоит либо настраивать свою управленческую команду путём переговоров и стратегических сессий, либо менять её и расставлять роли в новой команде правильно.

Сотрудники обманывают систему

Истоки этого процесса — в корпоративной культуре, в которой не выработана нужная мера контроля. Избыток контроля порождает страх и протест. Сотрудники стараются избежать наказания любым возможным способом и в результате обманывают компанию. Противоположная ситуация — полное отсутствие контроля. Руководители пускают всё на самотёк, а в результате у сотрудников появляется ощущение неопределённости. В этом случае среди них иногда находится кто-то не очень честный и уводит у компании активы (в виде клиентских баз, ресурсов и прочего).

Как выработать свою меру контроля? Каждой организации нужно понимание, кто и что делает. Возможный вариант дать это понимание — регулярные встречи с сотрудниками, контроль информационных потоков и построение системы мотивации в компании.

Демотивация

Холод, отчуждение и демотивация — частый результат неправильно выстроенной системы обучения сотрудников и тимбилдингов. Это происходит как от чрезмерного увлечения обучением, так и от его полного отсутствия. Например, в одной фирме предлагались разные курсы: изучение языков, тренинги по коммуникациям и уверенности в себе, фитнес. В итоге на английский из 30 желающих ходили трое, на спорт из 50 купивших абонементы — два человека. Благодарности к компании не испытывал ни один. При полном отсутствии обучения в компании люди не развиваются и нередко чувствуют себя ненужными и заброшенными. Хорошее сочетание для решения проблемы — обучение как награда и частичное участие человека в оплате. Это меняет то, как сотрудник воспринимает обучение в компании, и позволяет стремиться к саморазвитию.

Отдельно стоят тимбилдинги. Нужно чётко понимать, зачем и для кого они делаются. В компаниях с однородными культурами и малым количеством лидеров они работают прекрасно. В компаниях с большим количеством лидеров хорошо проводить мероприятия по отделам.

Войны звёздных сотрудников

Корпоративная культура в организации определяет наличие или отсутствие звёздных сотрудников — настоящих экспертов в своей области, за которыми стоят ученики. Часто случается, что внутри звёздного коллектива образуются споры и возникает клановость. Между группировками начинается корпоративная война: растут интриги, обманы, ложь. Обычно сложные звёздные коллективы встречаются в консалтинге, юридических компаниях, вузах, больницах, архитектурных бюро и маркетинговых агентствах.

Бороться с этими процессами необходимо. Здесь руководителю придётся выступить в роли дипломата, который признаёт заслуги, маневрирует и смягчает конфликт. Иногда стоит применить власть и показать, кто в доме хозяин. Есть известная история о соперничестве двух учёных Ли Болмана и Теренса Дила, у каждого в Гарварде была своя научная школа. Их война привела к тому, что ректор предложил выбор — либо объединение, либо увольнение. Они выбрали первое. Итогом этого объединения стало совместное создание теории четырёх фреймов в изучении организации.

Сотрудники придумывают страшные сказки

Тревога, отсутствие уверенности в завтрашнем дне, снижение эффективности — результат активного распространения сплетен, то есть информации, интересной для большей части сотрудников (неважно, правдива она или нет). Причина в том, что люди хотят знать максимум о месте, где проводят треть своей жизни, и, если не давать им информацию, они сами её додумают. Особенно в ситуации экономического кризиса и неопределённости.

Этим можно управлять. Правильно выстроенная коммуникация — подача событий в формате историй, открытая для всех стратегия, поощрения за соответствующее стандартам компании поведение — является ключом к успеху компании. Как рассказал мне один из вице-президентов ныне благополучной компании, в 2004 году из-за неплатежей клиентов фирма оказалась на грани банкротства. Было необходимо не только собирать долги, но и поднимать продажи, чтобы выжить. Обычно в компании вся финансовая информация оставалась в руках директората и начальников отделов. Но они решили вывешивать информацию о состоянии дел компании ежедневно и для всех сотрудников: подчинённые видели данные по исполнению бюджета, а также с кем заключены договора и когда ожидается оплата. Подействовало это замечательно — люди собрались и смогли вместе помочь компании добиться результатов.

Сговор против чужака

Если в компании слились разные культуры, то сотрудники начинают взаимодействовать неэффективно. Это случается, когда управленцы компании не озаботились изучением чужой культуры при открытии офиса в другой стране или пригласили в свою компанию сотрудников, прибывших из страны с другой национальной культурой. Так, для русского эффективность шведских бесконечных собраний и совещаний вместо того, чтобы всех построить и поручить конкретные задания, будет неочевидна. Подобная ситуация возможна и при объединении двух компаний. Поэтому влияние на корпоративную культуру каждого отдельного офиса и даже нескольких людей нельзя недооценивать: разные культуры надо сливать постепенно и вырабатывать вариант, который устроит всех.

Сопротивление новому и необходимому

Изменения в экономической и политической ситуации несут в себе угрозы для компаний — у людей возникают сомнения в том, выживет ли компания, сохранят ли они работу. Эти страхи парализуют, и новые идеи и решения сотрудников оказываются качественно хуже предыдущих. Причём они любят вспоминать, как было раньше, и противятся изменениям, которые внедряет руководство.

Читайте так же:  Ограничение правоспособности гражданина. что такое правоспособность недопустимость лишения и огранич

В этом случае необходимо снизить уровень неопределённости: наметить новые цели, показать новый пример, рассказать о новых героях. В основе внедрения стратегии изменений главное — это осознание и позитивное мышление. Руководители должны знать, что сопротивление новому неизбежно, но его можно преодолеть. Очень эффективен подход, при котором цель обсуждается руководством, а тактики её достижения разрабатываются совместно с персоналом. Так корпоративная культура позволит отрегулировать внутреннее здоровье коллектива, настроить компанию на изменения среды и добиться успеха.

История обычной студентки, которая превратила простой онлайн-сервис в многомиллионный бизнес

Мелани Перкинс было 22 года, когда она вылетела из своего дома в Австралии для того, чтобы провести переговоры с инвесторами в Силиконовой долине. У нее была идея, которую она считала гениальной. В конечном итоге она и стала именно такой. И хоть миллионер Билл Тай ей отказал, но он помог ей найти инвесторов и успешно реализовать свой проект под названием Canva.

Ситуация в школе. Первоначальный этап

Первое время Мелани Перкинс работала в одной из школ города Перт. Она преподавала графические курсы. При этом у ее подопечных возникали проблемы с обработкой такой информации. Она все проанализировала и нашла более простой способ создания красивых картинок онлайн. Такая идея Мелани показалась гениальной, и она решила найти инвесторов для ее реализации. Собственных средств у нее не было. Конечно, идею преподавателя нельзя назвать революционной. Но успеха добивается не всегда тот, кто предлагает нечто новое рынку, а делает что-то очень и очень качественное. Так и в этом случае, Мелани хотела предложить рынку весьма креативную и хорошо продуманную идею. Именно за счет правильной организации она и планировала сделать свой проект успешным.

Сложности на первых этапах

Первое время Мелани безуспешно пыталась для своего страртапа найти инвестора. Но в большинстве случаев она получала отказ. Так и после встречи Билл Тай сказал ей «нет». Но при этом пообещал найти заинтересованных инвесторов в ее бизнес-проект. Он слово сдержал и нашел людей, которые вложили первоначальные средства в Canva.

С этого момента и начинается история успеха Мелани Перкинс. Она начинает находить нужных специалистов и стоит у истоков разрабатываемой онлайн-платформы для обработки изображений. За каждую картинку, которая была создана в рамках ее бизнес-проекта, она берет символическую плату в 1 доллар. Также при этом данный сайт активно раскручивается, и его популярность среди обычных пользователей Глобальной паутины увеличивается.

В конечном итоге проект становится успешным и позволяет вернуть затраченные на его реализацию денежные средства. На сегодняшний день его оценивают уже в 1 миллиард долларов. Уже одно это обстоятельство говорит о многом. Не каждый ресурс в Интернете может так успешно развиваться. То есть это действительно успешный на текущий момент стартап, с которого можно брать пример и ориентироваться на него.

Жизненная позиция

Первое, на чем акцентирует внимание Мелани: «Я женщина. Поэтому мне значительно труднее было добиться успеха в сфере информационных технологий». Считается, что это отрасль для мужчин. Но она не сдавалась и боролась до конца. Именно вера в конечный успех своего дела стала тем фактором, который позволил ей создать такой амбициозный проект и раскрутить его.

Чем чаще она слышала слово «нет», тем более собранной и организованной она становилась. Также Мелани постоянно находила новых потенциальных инвесторов. И такая стратегия в конечном итоге себя оправдала. Она нашла тех бизнесменов, которые вложили в ее проект средства и позволили его реализовать.

Заключение

Мелани Перкинс не побоялась кардинально изменить свою жизнь. Да это сложный и трудный путь. Но ее история успеха явно доказывает то, что нужно бороться до конца и не опускать руки. На жизненном пути есть всегда трудности и их нужно в обязательном порядке преодолевать. История успеха Мелани Перкинс в этом случае может послужить отличным примером того, как добиваться поставленных целей в жизни. Главное условие при этом – не опускать руки и идти до конца.

Сейчас она успешный и состоятельный предприниматель. У нее есть любимое дело, которому она готова посвятить всю оставшуюся жизнь. И которое она продолжает весьма успешно развивать.

8 признаков того, что ваш сотрудник собирается уходить

Это не говоря уже о том, как много времени занимает процесс найма, насколько тяжелым может быть процесс подбора нового человека, и как быстро новый сотрудник научится оперативно выполнять свою работу. Опрос 2012 Allied Workforce Mobility показал, что в 30% компаний сотрудник сможет полностью раскрыть свой потенциал только через год.

При такой высокой цене потери ваших лучших сотрудников, необходимо быть проинформированным и прислушиваться к знакам, полученным от сотрудников, предусматривающим более комфортные условия труда. Если вы считаете, что ваши работники необычайно счастливы и абсолютно не рассматривают свой уход, подумайте еще раз. Опрос Гэллапа наводит шокирующие данные — 70% американской рабочей силы думают об увольнении.

Распознайте признаки и примите меры, заметив, что некоторые из ваших лучших, наиболее выдающихся сотрудников стали менее яркими. Предприниматели поделились восемью тревожными признаками, указывающими на то, что ваши сотрудники могут быть на полпути к двери:

1. Дополнительные отгулы

Если работник, который, как правило, имеет хорошую посещаемость, вдруг начинает отпрашиваться и брать отгулы — возможно, он присматривает себе что-либо другое. Думаю, наилучший вариант — разрешить ситуацию открыто и честно. Спросите, удовлетворен ли он на данной должности и что бы

помогло улучшить его положение в компании. — Фил Лабун, Eyeflow Internet Marketing.

2. Неопределенность

Наиболее импульсивные и заинтересованные сотрудники очень обеспокоены деталями. Когда развивается большая захватывающая стратегическая беседа, они интенсивно размышляют: «Хорошо, а какие мелочи нам необходимы, чтобы сделать эту работу?» Эта часть очень сложная. Люди, которые не собираются быть с вашей компанией в долгосрочной перспективе не заинтересованы в своем продвижении. — Адам Стиллман, SparkReel.

3. Внезапное делегирование полномочий

«Перекладывание» обязанностей является важным в определении ролей управления, но оно также может быть показательным знаком сотрудников относительно увольнения. Долгое время сотрудники гордятся своими обязанностями. Делегирование кому-то своих полномочий может свидетельствовать об их уходе. Когда вы видите эти признаки, — и, что более важно, прежде чем вы их увидите, необходимо обеспечить последовательное позитивное общение. — Фил Чен, Systems Watch.

4. Изменения в расписании или рутина

Когда нынешние сотрудники ищут работу, они внезапно вносят изменение в свое расписание, как правило, для того, чтобы попасть на собеседования. Также вы заметите, что они начтут лучше одеваться и проявлять меньший интерес к деятельности компании. Увидев это, вы должны заблаговременно принять решение либо заменить их, либо бороться, чтобы сохранить. При выборе последнего варианта, вам необходимо будет подготовить лучшее предложение. – Марк Сеникола, BannerView.com.

Читайте так же:  Обряд с 10-рублевой монетой помог мне навсегда распрощаться с отсутствием денег

5. Начало «отторжения»

Я считаю, что отторжение будет ключевым предупреждающим знаком. Если они не принимают активного участия в обсуждениях, работают с чувством озабоченности или, будто, с «шилом в одном месте» — сотрудники могут быть не удовлетворены своей ролью. Я бы сразу обратил на это внимание, чтобы узнать как можно больше о ситуации. В долгосрочной перспективе игнорирование не приведет ни к чему хорошему. — Крис Кэнсьелоси, GothamCulture.

6. Сотрудники подают знаки

Если кто-то готовится уйти, вы узнаете об этом, ведь сослуживцы начнут жаловаться на их работу, или намекать, что что-то затевается. Это наилучший сигнал того, что мне нужно отвести их в сторону и поговорить. Иногда люди «выдыхаются» и хотят что-либо изменить. Лучше я чем-то кому-то помогу, сделав счастливыми, нежели не буду вмешиваться и оставлю их расстроенными. — Джон Клайн, Rokit SEO.

7. Изменение в отношении

Изменение в отношении является явным признаком того, что даже «старожилы» собираются уходить, на что вы, в свою очередь, должны немедленно отреагировать, встретившись с ними. Если они увольняются из-за другого предложения о работе, то причины их ухода можно исправить — сделайте быстрое встречное предложение, внося существенные изменения в перечень их обязанностей и размер зарплаты. Но никогда не сражайтесь за работника, который действительно не хочет быть в вашей компании. — Брайан Хонигман, BrianHonigman.com.

8. Мягкие социальные сигналы

Всякий раз, когда кто-либо переживает непростую ситуацию на работе, ему бывает сложно скрыть конфликт на лице или в языке тела. Глаза бегают, улыбка кажется неестественной, он не смеется от души. Если чьи-то материальные блага имеют для него особое значение, то эмоции будут настолько сильны, что вряд ли получиться сделать обман незаметным. — Бреннан Вайт, Cortex.

5 признаков того, что у вас плохой босс. А вы об этом можете и не знать

Атмосфера в трудовом коллективе зависит от множества факторов. На нее влияют взаимоотношения между сотрудниками, условия рабочего процесса, установленный регламент и т.д. Но ключевым фактором все же является стиль управления начальства. В его силах изменить климат за счет использования своих полномочий. Но бывает так, что и сам руководитель даже в условиях благоприятной обстановки проявляет себя не с самых лучших сторон.

Опытные начальники нередко становятся слабым звеном, из-за которого сотрудники чувствуют дискомфорт в самых разных аспектах трудовой деятельности. При этом внешне их управление может себя вовсе никак не выдавать. Однако есть универсальные признаки, которые помогут легко выявить такого босса и принять адекватные меры противодействия.

1. Отсутствие полноценной обратной связи

Когда завершенный проект с результатами отправляется на ревизию, руководитель его анализирует, проверяет на ошибки и соответствие требованиям. Ответственный управленец, который заботится о процветании своей компании и профессиональном росте членов своей команды, непременно даст сотруднику развернутый отзыв с указанием всех изъянов. Также признаком зрелого руководителя станет и выражение благодарности со знаками поощрения, если работа того заслуживает.

Плохой же босс или ограничится формальным оповещением о принятии проекта, или вовсе никак не отреагирует. Такое поведение может показаться идеальным неопытному сотруднику, но в том-то и дело, что без ясной обратной связи он останется в неведении об истинном качестве своего труда и не сможет работать над ошибками.

Выходом из положения станет прямая просьба дать развернутую оценку выполненной работе с указанием всех претензий, которые будут учтены в дальнейшем.

2. Отказ в карьерном продвижении

Начальник вновь проявляет пассивность, хотя сотрудник уже несколько лет практически является одним из лучших кадров. Он исправно выполняет свои обязанности, не отказывается от сверхурочной работы и всячески демонстрирует лояльность компании. Руководство же никак не стремится поощрять столь ценного работника, хотя по всем признакам ему давно полагается повышение. Опять же внешне все выглядит нормально – начальник всегда доброжелателен и любезен. Но согласно современным принципам управления игнорирование заслуг хороших сотрудников недопустимо.

Проблема решается постановкой принципиального вопроса перед начальством. Он должен быть оформлен в виде запроса с просьбой расширить объем ответственности в целях получения новых навыков и профессионального роста. Если это сообщение не будет услышано – не стоит долго думать об увольнении, поскольку квалифицированные и к тому же добросовестные сотрудники всегда могут найти соответствующее их способностям место.

[3]

3. Возложение высоких нагрузок на сотрудников

Распространенной ошибкой многих боссов является представление о своем штате как об одинаковых работниках с равным потенциалом. Также многие из них часто меряют допустимые трудовые нагрузки на коллектив по себе. Утверждается концепция равного распределения обязанностей, которая может казаться оптимальной. На деле же это не так, поскольку у людей неодинаковые ресурсы, разные функции и вдобавок на условия труда могут влиять косвенные факторы уже вне работы. Руководитель обязан учитывать эти нюансы, обсуждая их с каждым сотрудником – пусть и через менеджеров.

В данной ситуации вновь ничего не остается, как взять инициативу в свои руки и поставить ребром вопрос о пересмотре графика, объема работы или других условий трудовой деятельности.

4. Выделение «любимчика» в команде

Такие руководители систематически хвалят и поощряют одного сотрудника, ставя его в пример. Мотивом может быть и вполне объективная оценка, и субъективный взгляд, который вовсе не преследует корыстных целей и исходит из самых лучших побуждений. Но это непрофессиональный подход, поскольку таким образом разрушается цельность команды.

Быть на месте «любимчика» в коллективе при всех преимуществах – это все же неприятное положение. Исправить ситуацию поможет регулярное упоминание, что все успехи и достижения – это продукт общих усилий.

5. Продвижение интересов отдела в ущерб компании

Видео (кликните для воспроизведения).

В крупных корпорациях могут работать десятки отделов и подразделений, каждым из которых управляет свой менеджер – тоже своего рода босс. Нередко такие начальники среднего звена стараются направить труд команды на благо отдела, даже если это противоречит интересам организации в целом. Такой подход какое-то время может действительно быть полезным для сотрудников этой группы, но в долгосрочной перспективе они же могут и пострадать, если высшее руководство обнаружит нелояльную тактику трудовой деятельности.

Читайте так же:  Одинокая бабушка оказалась не одинокой. ей грозит штраф за обман

Тем, кому довелось оказаться в команде с таким боссом, рекомендуется активнее проявлять себя за ее пределами. Если есть возможность и условия – лучше сразу перейти в другой отдел. В ином случае желательно показывать руководству компании свое понимание ее приоритетов и общей миссии.

Уволить нельзя мотивировать: что делать с сотрудниками, потерявшими интерес к работе

В работе коллектива, как в семейной жизни, периодически возникают кризисы. В самом начале у сотрудников с вашей компанией был конфетно-букетный период, а потом увлечение и энтузиазм сменились выгоранием, усталостью и конфликтами. Можно ли избежать «угасания чувств» внутри коллектива? А если кризис уже наступил, как его преодолеть? Попробуем разобраться, в каких ситуациях происходит падение мотивации к работе и как вновь «зажечь» сотрудников.

Кто виноват?
Глобально снижение мотивации может быть вызвано двумя причинами – это либо бунт снизу, либо влияние сверху. Если вдаваться в тонкости, каждая ситуация, конечно, уникальна, и задача руководителя – разобраться, что именно происходит в его компании, что запустило деструктивный процесс. Но для начала нужно определить, по какому из двух типичных сценариев развивается ситуация в компании.

Бунт снизу
Зачастую негативные настроения в коллективе начинаются с одного недовольного сотрудника. Причин для его недовольства может быть много – от личных проблем, которые проецируются на рабочую ситуацию, до нехватки интересных задач и перспектив развития.

В идеале грамотный руководитель замечает первые ростки недовольства и снижения мотивации практически сразу и находит способ помочь сотруднику. Но если этого не происходит, один демотивированный работник может начать влиять на весь коллектив.

Что делать нужно, что – бесполезно, а что – однозначно вредно?
Для начала разберемся с ситуацией, когда негативные волны в коллективе вызваны действиями сверху. Такую проблему решить обычно проще. Чаще всего сотрудники начинают терять мотивацию из-за действий руководства лишь потому, что находятся в неведении и неопределенности, не знают, что будет дальше с компанией и с ними.

В этом случае поможет откровенная беседа с сотрудниками. Даже если в компании начались проблемы и вы испытываете финансовые трудности, постарайтесь объяснить команде, что вы делаете для их решения и каков прогноз на будущее. Произошла смена политики компании? Потрудитесь разъяснить, для чего это сделано и какие выгоды стоят за этим решением. Сотрудникам не хватает развития? Инициатива наказуема, соберите идеи коллектива, назначьте инициаторов ответственными.

Самая коварная ситуация для старого сплоченного коллектива – приход нового руководства извне. Зачастую само новое руководство не понимает, что будет дальше с компанией, сохранятся ли стратегия и текущая команда. Довольно часто вслед за приходом нового руководства происходит полное обновление коллектива. Если таково ваше решение в качестве нового руководителя – принимайте его скорее, не мучайте старую команду неопределенностью. Если же вы не планируете формировать новый коллектив, сообщите вашим сотрудникам, что их позиция в компании в безопасности.
Что же делать, если в коллективе появился недовольный сотрудник, который разваливает работу команды ?

Можно пойти по одному из двух путей – использовать либо позитивное, либо негативное подкрепление.

Позитивное подкрепление работает примерно так:

  • загрузить сотрудника большим количеством задач, по возможности новых и интересных для него
  • хвалить за достижения
  • поощрять новые успехи дополнительным денежным вознаграждением

В качестве позитивного подкрепления можно применять и вещи, не связанные напрямую с рабочими задачами: обучение, корпоративы, применение новых методов в работе и так далее.

« В разработке, например, помогают новые технологии. Можно делать то же самое, что и раньше, но использовать передовые технологии разработки — это мотивирует сотрудников », – говорит руководитель группы разработки в Comindware Никита Сушков.

Негативное подкрепление – это депремирование, штрафы и прочие санкции, связанные со снижением производительности сотрудника.

В краткосрочной перспективе негативное подкрепление может быть более эффективным, «встряхнуть» коллектив. Но если применять такие методы регулярно, то команда, находящаяся в постоянном страхе, вряд ли будет эффективна в долгосрочной перспективе.

Есть также комбинированный метод, который бизнес-коуч Павел Сивожелезов в своей книге «Сложные переговоры с подчиненными» называет методом «горячей сковородки».

Почему сотрудник, который всегда работал хорошо, внезапно потерял мотивацию? Скорее всего, это следствие ошибки его начальства. Руководители часто занимаются теми сотрудниками, которые не выполняют свою работу должным образом, а на внимание к ответственным, хорошим сотрудникам времени уже, как правило, не остается. Но в ситуации, когда сотрудник уже потерял мотивацию, начинать оказывать ему своё внимание поздно. Именно в этой ситуации работает метод «посадить сотрудника на горячую сковородку»: руководитель проводит с ним разговор, в котором он должен быть поставлен под угрозу увольнения. С первыми признаками его «активизации» после такого разговора необходимо начать его поощрять, хвалить и уже не повторять ошибки «забвения».

« У меня был сисадмин, с ним была банальнейшая ситуация – когда все исправно работает, сисадмин остается в тени, на его заслуги никто не обращает внимания. Я воспринимал его работу как нечто само собой разумеющееся, сотрудник стал постепенно работать все хуже. Пришлось пригрозить увольнением по причине того, что у него пропал «огонек». После этого сотрудник взбодрился, а я стараюсь больше подобных ошибок не допускать », – рассказывает управленческий консультант, партнер L.E.A.N Consulting Михаил Михайлов.

Некоторые руководители не останавливаются на угрозах и доводят дело до конца, увольняя нерадивого сотрудника. Возможно, иногда в этом есть смысл, если мотивация утрачена окончательно и удается расстаться с сотрудником по-хорошему. Когда бунт в коллективе только начал назревать, показательная «казнь» может привести оставшихся сотрудников в чувство.

Но злоупотреблять такими методами психологи и бизнес-тренеры не рекомендуют. Это особенно актуально, если человек, которого вы хотите уволить, успел стать антилидером. Его уход может повлечь за собой увольнение всей оппозиционной группы из солидарности, появление нового антилидера, хаос во всем коллективе. Гораздо лучше попытаться договориться с антилидером. Если это не работает, нужно «перезапустить» ситуацию: отвлечь внимание антилидера на другие задачи, показать коллективу его неправоту или хотя бы пересадить бунтаря в другую часть офиса.
Бывают и более нестандартные ситуации, когда за снижением мотивации сотрудника кроется нечто большее, чем просто нежелание работать. « Бывало в моей практике такое, что приунывшие сотрудники не подавали никакого вида и, под шумок, копировали код, сливали базы клиентов и корпоративные секреты. А затем покидали компанию под видом уставшего и измученного специалиста, которого никто не ценит, «пилить собственный бизнес»! Поэтому, наряду с контролем степени мотивации сотрудника, никогда не стоит пренебрегать инструментами контроля своих наработок, чтобы вовремя диагностировать утечку» , – говорит СЕО YouLook Андрей Крюков.

Читайте так же:  Теракты в санкт-петербурге. падение самолета а 321

Опыт множества компаний, их руководителей и сотрудников показывает, что однозначно НЕ работают и могут быть даже вредны для повышения мотивации:

  • увеличение зарплаты. Это может убедить сотрудника остаться в компании, на очень короткое время повысить его мотивацию, но в целом на удовлетворение от работы и уровень энтузиазма не повлияет
  • штрафы – лишний повод обидеться и уйти из компании
  • загрузка бОльшим числом унылых и не развивающих задач

А вот помочь сотруднику и повысить его заинтересованность в работе могут:

  • интересные задачи, требующие большей ответственности и личной вовлеченности
  • открытость и честность руководства относительно происходящего в компании и планов на будущее (хотя бы на ближайшие полгода-год)
  • путешествия на конференции
  • понятная система бонусов. Речь не идет о премиальной части зарплаты, которая вводится для уменьшения налогов компании. Премия должна быть прямо связана с результатами сотрудника, и он должен четко понимать, как его действия и результаты влияют на размер бонусов. В идеале размер премии не имеет потолка – это дает возможность столь же безграничного роста мотивации, вовлеченности и эффективности

Текст: Дарья Шипачева

Бездельник, нытик и наглец: три типа коллег, портящих атмосферу в офисе (как с ними уживаться)

Атмосфера в офисе непосредственно зависит от того, как складываются отношения между коллегами. Бывает, что один человек тормозит работу всего коллектива. Коллега может оказаться наглецом, нытиком или бездельником. Как же вести себя с такими людьми?

Никто не застрахован от встречи с наглецами на работе. Такие люди часто позволяют себе грубо разговаривать с коллегами, повышать голос и даже переходить на крик. Они могут принимать единолично решения, которые необходимо обсудить со всем коллективом. Слова «спасибо», «пожалуйста», «извините» отсутствуют в их лексиконе.

Какую тактику поведения выбрать, если среди коллег присутствует наглец? Психологи рекомендуют проявить сочувствие к этому индивидууму. Возможно, что корни грубости человека нужно искать в тяжелом детстве, тяжелой психологической травме.

Если проникнуться сочувствием к наглецу не удается, следует ограничить свое взаимодействие с ним. Такие люди могут всерьез навредить тем, кто проявляет к ним незаслуженное доверие. Быть может, удастся перебраться в другой кабинет или хотя бы занять стол подальше.

К категории нытиков относятся люди, которые никогда не бывают довольными и счастливыми. Они замечают только отрицательные стороны происходящего, игнорируют положительные моменты. Нытики могут критиковать действия коллег, однако по-настоящему полезных советов от них ждать не стоит. Для таких людей важно указать на недостатки, а не вместе найти оптимальное решение.

Нытик, как правило, привыкает к тому, что никто не хочет его слушать. Уделить внимание такому человеку – лучший способ ошеломить его. Нужно выслушать все претензии, которые возникают у нытика. Обязательно следует задавать уточняющие вопросы, которые позволяют лучше понять его точку зрения. Затем нужно настоять на том, чтобы недовольный человек предложил свои варианты решения проблемы.

Нельзя позволять нытику создавать мрачную атмосферу в офисе. Лучший способ противодействия чужому пессимизму – сохранение позитивного взгляда на мир. Можно попытаться на каждую претензию нытика отвечать шуткой.

[2]

Бездельник

Бездельники встречаются практически в каждом офисе. Люди, принадлежащие к этому типу, склонны обещать окружающим золотые горы. Однако, когда необходимо приступить к выполнению работы, бездельник обязательно попытается переложить ее на чужие плечи. Или же он может бесконечно откладывать дела.

Среди бездельников часто встречаются обаятельные и красноречивые люди. Таким личностям легко удается изображать занятого человека перед руководством. Им просто убедить коллег взять на себя часть их работы. Нередко у них получается годами обманывать окружающих.

Ни в коем случае нельзя делать за бездельника его работу. Это приведет лишь к тому, что он будет постоянно обращаться с подобными просьбами. Не стоит брать на себя чужие обязанности и тогда, когда речь идет о групповом проекте, невыполнение которого может негативно отразиться на всей команде. Если бездельник не выполняет свою часть работы, следует уведомить об этом руководство.

Как вычислить сотрудников, которые создают иллюзию собственной незаменимости

Существует два типа «незаменимых» сотрудников: корыстные и гиперответственные. И те и другие «незаменимыми» становятся не сразу. Для этого нужно достаточно много времени, в течение которого работники пользуются определенной бесконтрольностью со стороны руководства (или контролируются поверхностно). И вот постепенно «незаменимые» туго завязывают на себе ключевые вопросы, добиваясь, чтобы решение этих задач стало без их участия невозможным либо потребовало бы массу времени, сил и денег.

Корыстные «незаменимые»

К этой категории относится подавляющее большинство «незаменимых». Их мотивы — повысить собственную значимость в компании и за счет этого ускорить карьерное продвижение и рост благосостояния. Вот типичный портрет корыстного «незаменимого»:

  • не фиксирует контакты в общей базе данных, делая свои внешние деловые коммуникации непрозрачными;
  • не делится опытом с коллегами, выполняющими те же операции, что и он;
  • предлагает свои услуги для создания уникальной программной среды или разработки процедуры, к которой больше никто не имеет доступа;
  • добивается, чтобы вся его деятельность была максимально непрозрачной для компании и неподконтрольной руководству;
  • ведет аппаратные игры, чтобы переключить внимание своих начальников от проблем, прямо касающихся его, на проблемы, которые затрагивают других работников;
  • после очередного успеха сразу поднимает вопрос о повышении зарплаты, в качестве аргумента приводя данные об уровне зарплат у конкурентов;
  • слегка шантажирует, намекая на допущенные компанией нарушения;
  • поддерживает связи с конкурентами вашей компании;
  • навязчиво интересуется личной жизнью своих коллег.

Как избавиться от «незаменимых» и не потерять клиентов

Крупная американская компания пригласила на должность антикризисного менеджера консультанта Билла Йохонессона. Члены совета директоров среди прочего сообщили ему об одном «незаменимом» сотруднике — руководителе сервисной службы, — посоветовав не ссориться с ним. «Незаменимый» отличался превосходной памятью: помнил наизусть все технические нюансы, касавшиеся каждого заказчика. Однако у него была и другая особенность: он саботировал ведение базы данных.

Пользуясь тем, что актуальной базы клиентов в компании нет, этот работник терроризировал совет директоров требованиями повысить ему зарплату, выплатить огромные бонусы или уволить сотрудников, которые ему не нравятся, угрожая в случае отказов уйти из компании. Вскоре «незаменимый» пришел на прием к Йохонессону. Положив ноги на стол и улыбаясь, он спросил, в курсе ли тот, какой ценный сотрудник сидит перед ним. Получив утвердительный ответ, «незаменимый» заявил, что будет во всем помогать новому директору, если тот повысит ему зарплату вдвое. Билл Йохонессон (бывший спортсмен, крупный мужчина весом около 100 кг) встал из-за стола, подошел к собеседнику и, взяв его за воротник, выволок из кабинета. А охране приказал пустить «незаменимого» в здание только один раз — в отдел кадров для увольнения, — да и то в сопровождении сотрудника службы безопасности. Далее Йохонессон с помощью отдела персонала нанял нескольких студентов местного колледжа, и те за месяц объехали со специальной анкетой клиентов, техническая информация о которых была утрачена. Компания быстро восстановила базу данных. Также служба персонала быстро нашла технического специалиста на должность уволенного сотрудника.

[1]

Гиперответственные «незаменимые»

Читайте так же:  Сколько населения в москве социально-демографические проблемы мегаполиса

У сотрудников этой категории иллюзия собственной незаменимости основывается на гипертрофированном чувстве ответственности. Вот портрет типичного представителя этого типа:

  • трудоголик;
  • профессионал, аналитик;
  • умеет разрабатывать новые процессы и процедуры, алгоритмизировать свою работу;
  • авторитарен, тотально контролирует каждый шаг подчиненных, которые в результате полностью теряют инициативу;
  • малейшую провинность сотрудников объявляет непростительной;
  • не умеет и не хочет делегировать полномочия, считая, что проще и быстрее сделать самому, чем в сотый раз объяснять, и что бесконтрольная работа других приведет к падению показателей; буквально зациклен на выполнении обязанностей подчиненных;
  • часто меняет сотрудников, при этом показатели работы отдела стабильны;
  • постоянно работает допоздна и в выходные, заставляя работать в таком режиме и подчиненных.

Приведу пример из моего опыта. Коммерческий директор производственной компании лучше, чем кто-либо другой, освоил принципы расчета прайс-листов для филиальной сети и делал это сам — вместо директоров филиалов. Результаты ждать себя не заставили. Достаточно быстро руководители филиалов перестали контролировать ситуацию на локальных рынках и менее гибко вели продажи; утратив ощущение рынка, они начали загружать коммерческого директора предприятия согласованием каждой сделки, перекладывая на него всю ответственность. А коммерческий директор из чувства ответственности перед компанией утонул в расчетах и согласованиях, потеряв возможность активно участвовать в решении стратегических вопросов развития бизнеса. Для исправления ситуации руководство предприятия потребовало, чтобы директора филиалов сами делали расчеты и составляли прайс-листы, передавая их коммерческому директору только на проверку. В том случае, если расчеты делались халтурно, директору филиала выносили предупреждение; при повторном нарушении — увольняли.

Как бороться с «незаменимыми»

Лучший способ не получить «незаменимого» работника — обеспечение взаимозаменяемости (на время болезни, отпуска, командировки), передачи знаний (посредством наставничества и образования временных рабочих групп), создание условий для роста перспективных сотрудников внутри компании. При этом передача полномочий и обязанностей должна происходить планомерно: используйте аттестации, оценки, прозрачно формулируйте карьерные перспективы и по возможности не обращайтесь на рынок труда для замещения вакантных должностей.

Корыстные «незаменимые». Такие «незаменимые» появляются в компании исключительно из-за отсутствия надлежащего контроля. Бесконтрольность позволяет им добиться, чтобы большая часть их работы стала непрозрачной для руководства. Поэтому важно, чтобы в компании были приняты стандарты и процедуры, обеспечивающие прозрачность деятельности сотрудников и простоту контроля их работы. Для этого может понадобиться участие IT-службы.

Гиперответственные «незаменимые». Людям этой категории достаточно один раз доходчиво объяснить, что они неэффективно используют свои профессиональные и управленческие ресурсы. Сделать это очень просто: вместе с «незаменимым» рассчитайте, какую часть своего обычного рабочего дня он тратит на непосредственные обязанности, а какую — на выполнение работы за подчиненных. Обычно оказывается, что на первое уходит 10% времени, а на второе — 90%. Потом сравните стоимость часа работы «незаменимого» и его подчиненных. Гиперответственные хорошо считают, а потому не смогут не признать, что 90% времени высокооплачиваемого сотрудника уходит на выстрелы из пушки по воробьям. Но переломить себя сами эти работники не могут. Поэтому ваш следующий шаг — издать приказ о передаче части текущих полномочий сотрудника нижестоящему звену и назначить срок промежуточной аттестации подчиненных вашего «незаменимого». Так вы победите «незаменимого» его же оружием: у него вступит в игру инстинкт гиперответственности, и полномочия будут переданы в полном объеме и в срок.

Как сделать, чтобы «незаменимые» не появлялись:

    Стимулируйте конкуренцию внутри коллектива. Это, во-первых, позволит вам определить новых лидеров, во вторых, понять, какие процессы происходят в коллективе, оценить расстановку сил и выявить противоборствующие стороны.

Не допускайте ситуаций, когда ваш клиент имеет дело с одним сотрудником фирмы. Нужно периодически подключать к общению с клиентами и партнерами еще одного работника — пусть он вместе с ключевым специалистом ездит на встречи или переговоры. Проследите, чтобы сотрудники обменивались данными о контрагентах, введите форму отчетности о встречах с потенциальными клиентами.

Четко распределяйте обязанности и не экономьте на персонале. Если в коллективе есть человек, готовый взять на себя функции, обычно выполняемые несколькими специалистами, и при этом неплохо с ними справляющийся, — руководство не спешит нанимать новых людей. В итоге оказывается, что подменить такого работника даже в случае его болезни никто из коллег не может.

Четко опишите в должностных инструкциях порядок взаимозаменяемости сотрудников. Для этого нужно увязывать бизнес-процессы с функциями, а не с людьми. Поручите эту работу руководителям структурных подразделений, назначив их ответственными исполнителями, и подключите им в помощь службу персонала.

Поощряйте наставничество. Пусть у ценного специалиста будут помощники (ученики). Также организуйте время от времени внутреннее обучение (обмен опытом, мастер-классы и т. п.).

  • Используйте базы данных. Это не обязательно должна быть дорогостоящая CRM-система — в ряде случаев продуманных и регулярно заполняемых таблиц Microsoft Excel будет достаточно. Главное — создать для отделов продаж, маркетинга, технического подразделения единое информационное пространство, чтобы у всех руководителей была возможность получать еженедельный анализ деятельности подчиненных (соотносящий фактическое исполнение с планом) и оперативно контролировать их результаты.
  • Видео (кликните для воспроизведения).

    Источники


    1. Поручительство. Комментарии, судебная практика и образцы документов. — М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2015. — 517 c.

    2. Бастрыкин, А.И. Актуальные проблемы теории государства и права. Учебное пособие / А.И. Бастрыкин. — М.: Юнити-Дана, 2014. — 237 c.

    3. Сычев, Павел Хищники. Теория и практика рейдерских захватов / Павел Сычев. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 184 c.
    Я стала замечать, что сотрудники потеряли мотивацию и стали раздражительными. знакомый бизнесмен ука
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here