Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Сегодня предлагаем обсудить важные аспекты на тему: "Внутренние и внешние источники привлечения персонала" с профессиональной точки зрения и понятным языком. Если в процессе прочтения возникнут вопросы, то дочитайте до конца, а если не найдете ответа, то всегда можно обратиться к нашему дежурному юристу.

Источники и пути привлечения персонала в организацию. Их преимущества и недостатки

Источники притягивания персонала — это сферы и конкретные места, в которых подбираются кандидаты на вакантные должности в организации

Источники привлечения персонала принято делить на внутренние и внешние

Внешние ключи привлечения персонала — это любые источники, находящиеся за пределами организации. В наибольшей степени наем работников из внешних источников оправдан при укомплектовании

низовых и высших должностей. Что относится поиска кандидатов для высших должностей, то особенно он оправдан в том случае, когда внутри организации необходимы кардинальные изменения или в рамках организации нельзя найти подходящие кандидатуры

Преимущества наружных источников заключаются в том, что они дают возможность для отбора из большого числа кандидатов, а также предполагают меньшие затраты на обучение. Недостатки внешних источников связаны с большими расходами на поиск, с рисками, возникающими из-за того, что кандидат неизвестен, с плохим знанием кандидатом особенностей организации, а также с возможными конфликтами между новыми и старыми работниками

Внутренний источник привлечения персонала — это сама организация. Наибольшая эффективность данного источника проявляется при заполнении вакансий среднего и высшего уровней

Преимущества и недостатки предоставленного источника во многом являются противоположными преимуществам и недостаткам внешних источников, хотя далеко не всегда. В частности, существенным преимуществом внутреннего источника является то, что процесс подготовки кадров поддается планированию. Кроме того, использование кадров организации для заполнения вакансий позволяет экономить фонд заработной платы. Внутренний наем работников относительно безопасен, поскольку новую должность занимает человек, уже знакомый в организации. Наконец, он позволяет стимулировать работников, поскольку предоставляет им возможности для карьерного роста

Недостатками внутреннего привлечения кадров являются необходимость затрат на переобучение, усиление соперничества внутри организации. Кроме того, привлечение кадров из самой организации сохраняет потребность в рабочей силе, что вынуждает обращаться к внешним источникам

Любая организация прибегает к методам притягивания персонала. Эти методы принято делить на активные и пассивные. К активным методам относят:

  • а) вербовку в частных агентствах и государственных службах занятости, в учебных заведениях, на предприятиях-конкурентах, а также с помощью личных связей работников организации;
  • б) участие в ярмарках вакансий, устраиваемых местными властями;
  • в) систему презентаций, праздников и фестивалей. К пассивным методам относят:
  • а) пассивное ожидание кандидатов, предлагающих свои услуги;
  • б) размещение сообщений о вакансиях во наружных средствах массовой информации (газетах, журналах, на радио и телевидении, в Интернете);
  • в) размещение во внешних средствах массовой информации паб-листи — бесплатной или платной информации об организации и преимуществах работы в ней;
  • г) размещение информации во внутренних средствах массовой информации (корпоративные издания, специальные стенды, радиотрансляция)

Под подбором кадров понимают изучение пригодности людей, нанимающихся на работу, для выполнения тех или иных обязанностей. Подбор кадров включает три основных этапа:

  • 1) предварительный отбор кандидатур на основании поданных документов (резюме, анкет, заявлений);
  • 2) интервью с сотрудником отдела кадров (психологом);
  • 3) собеседование с потенциальным руководителем (бригадой). Кадровое собеседование. Основной формой знакомства с претендентом является интервью (кадровое собеседование). В. процессе интервью кадровый работник или начальник, осуществляющий отбор, должны выполнить следующие темы :

осуществить личное знакомство с претендентом с целью выявления его личностных качеств;

сообщить всю необходимую информацию об организации и той работе, которую, возможно, он будет выполнять;

выявить интересы и ожидания претендента, а также сообщить об интересах и ожиданиях организации;

обсудить другие вопросы, связанные с перспективами карьеры, шансами получить данную работу и т. д

Не менее распространенным является и другой метод — испытание. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, этаких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов

На практике процесс отбора измеряется при поддержки коэффициента отбора, который вычисляется путем деления количества отобранных лиц на количество претендентов. Коэффициент отбора всегда имеет значение больше 0 и меньше 1. Так, если были приняты доказательства от 15 человек, а принято всего 3, то коэффициент отбора составит 3/15=1/5. Если коэффициент отбора превышает 1/2, то тема , стоящая перед кадровой службой, заметно усложняется. Однако эту ситуацию следует рассматривать как в целом благоприятную, поскольку из большего числа претендентов обычно легко выбрать очень хорошего кандидата

нормально наиболее важными критериями, учитываемыми при найме работника, являются его образование, опыт, деловые качества, личностные характеристики, а также соответствия требованиям организации и должности

В движении отбора кандидатов принято ориентироваться на ряд принципов

  • 1. Необходимо ориентироваться на сильные стороны претендента, рассматривая слабые стороны во вторую очередь
  • 2. Претендент должен иметь высокой квалификацией, но не более высокой, чем это требуется для вакантной должности
  • 3. Качества претендента, такие как образование, опыт работы, трудовой стаж, порой пол, возраст, здоровье, должны строго соответствовать должности
  • 4. Ожидаемый эффект от принятия на работу претендента должен быть выше, чем связанные с этим затраты (так , затраты на переподготовку или повышение квалификации)
  • 5. Предлагаемая работа должна соответствовать ожиданиям претендентов
  • 6. После принятия претендента на работу психологический климат в коллективе не должен измениться в худшую сторону

Решение о найме может приниматься специальной комиссией, созданной специально для осуществления этой функции, общим собранием или руководителем с помощью специалиста по кадрам и психолога (если таковой имеется)

Читайте так же:  Виды заработной платы и порядок начисления

Если профессиональный уровень нанимаемого устраивает организацию, с ним заключается договор. Обычно заключению договора предшествуют разнообразные исследования, проводимые как службами загруженности , так и кадровым отделом организации-нанимателя, а также прохождение стажировки на предприятии, в течение которой проверяются деловые и профессиональные качества нанимаемого. Испытательный

срок не обязан превышать 3 месяцев. В отдельных случаях допускается его увеличение до 6 месяцев

Договор, заключаемый с новым работником, может быть:

бессрочным, то грызть заключаемым на неопределенный срок — вплоть до увольнения работника, ликвидации организации или иных аналогичных обстоятельств, после которых договор может считаться расторгнутым (договор трудового найма);

на назначенный срок, не превышающий 5 лет (срочный трудовой договор или контракт);

на срок выполнения работы

Обычно срочный трудовой договор заключают в том случае, когда надо дополнительно стимулировать работника, повысить его ответственность (в случае плохой работы контракт не будет продлен) или когда договор не может быть заключен на неопределенный срок (например, если подряжается работник для временного замещения)

Небольшие и средние фирмы нередко прибегают к помощи независимых кадровых служб, которые прогнозируют появление новых профессий, этапы их распространения, определяют требования к кандидатам. Тем не менее, собеседование с психологом и будущими сотрудниками обязательно. Психолог определяет, какими качествами обладает нанимаемый и подходит ли он по своим особенностям к предлагаемой ему работе. Собеседование позволяет начальнику составить представление о нанимаемом и решить, подходит ли он по своим качествам к уже сложившемуся коллективу

Расстановка кадров представляет собой рациональное распределение рабочих по подразделениям и рабочим местам, осуществляемое на основании возможностей и особенностей работника, а также с учетом интересов организации

Расстановка кадров должна базироваться с учетом периодической аттестации (отметки ) каждого работника. Не последнюю роль в процессе расстановки кадров должен играть и анализ причин текучести кадров

В процессе расстановки кадров нередко используются типовые схемы ротации (перемещений) персонала. Они представляют собой документы, в соответствии с которыми обычно осуществляется вертикальное и горизонтальное движение с должности на должность. Если работник хорошо выполняет свои обязанности, он может заработать право пройти обучение и занять иное, требующее больших знаний и ответственности рабочее место. Такая система особенно удобна на крупных предприятиях

Источники привлечения персонала

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие:

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Ротация кадров — (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Внешние источники привлечения персонала.

1. Через своих сотрудников. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании, а также бывших сотрудников органи­зации.

2. «Самостоятельные» кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы само­стоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенный прием рекрутмента об имеющейся в организации вакансии, соискатель обращается непосредственно в организацию: периодические издания (газеты и журналы — общего профиля и специали­зированные профессиональные) и Интернет (серверы резюме кандидатов и вакансий), телевидение и радио.

4. Учебные заведения. Многие крупные организации ориенти­рованы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы, но представляют собой энер­гичную, имеющую необходимую подготовку, дешевую рабочую силу.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические, квалификационные характеристики и т.п.).

6. Кадровые агентства, частные агентства по найму. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов по заказу клиентов-работодателей.

7. Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. На временной основе на условии лизинга персонала.

Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориен­тировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами».

Источниками информации для хэдхантеров служат: отчеты и брошюры, публикуемые организациями, отраслевые издания, статьи, репортажи и прочие публикации с рейтингами самых успешных руководителей и работников, конфиденциальная сеть поиска.

Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового пред­приятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим обра­зом соответствует имеющемуся рабочему месту.

Эффективность отбора персонала характеризуется коэффициентом отбора (Ко):

Ко = количество отобранных желающих

кол-во желающих, из которых осуществляется отбор

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

Привле­чения персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале.

Необходимость привлечения персонала предполагает:

— выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией;

— выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам;

— установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;

— осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Читайте так же:  Мирные способы решения семейных разногласий из-за денег

Источники привлечения персонала. Источники поиска (привлечения) персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники связаны с привлечением кандидатов, до этого не связанных трудовыми отношениями с данной организацией, внутренние – с привлечением работников данной организации.

Внутренние источники привлечения персонала– наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Внутренними средствами привлечения персонала, ориентированными на внутренние источники являются:

— объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

— резерв кадров на выдвижение; подготовка и переподготовка выпускников учебных заведений и центров;

— перевод и перемещение работников;

— внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Внешние источники привлечения персонала – внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

— объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу;

— предложения о приеме; услуги организаций, занимающихся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.); обращение в смежные по профилю предприятия; посещение вузов, образовательные учреждения среднего профессионального образования; рекомендации работников образовательных учреждений.

Как внешний, так и внутренний источники привлечения персонала имеют свои преимущества и недостатки.

1. Внешние источники привлечения персонала.

Преимущества:

— широкие возможности выбора кандидатов;

— появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

— снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей

Недостатки:

— ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между «новичками» и «старожилами»;

— высокая степень риска из-за неизвестности человека;

— плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

2. Внутренние источники привлечения персонала.

Преимущества:

— в возможности планирования этого процесса;

— предоставление людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя;

Видео (кликните для воспроизведения).

— сохранение основного состава при сокращении штатов и быстрое заполнение вакансий при освобождении должностей;

— хорошее знание претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известность их самих;

— безболезненное решение проблемы занятости и сокращения и текучести кадров

Недостатки:

— характеризуется малым числом вакансий;

— ограничивает выбор места приложения труда;

— требует дополнительных затрат на переобучение;

— приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции;

— позволяет продвигать «нужных людей»;

— снижает активность «оставшихся за бортом»;

— сохраняет общий дефицит рабочей силы.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 9832 —

| 7410 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

[3]

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Прежде чем начать набор персонала вне организации администрации следует предложить своим работникам занять вакантные места, а так же оповестить их обо всех ожидаемых перемещениях.

Как внутренние так и внешние источники привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

ПУТИ ПОКРЫТИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ — способы найма персонала; делятся на активные и пассивные.

Все пути покрытия потребностей можно разделить на активные и пассивные.

1. Заключение договорных отношений с учебными заведениями в целом или с одним из участников обучения. По опыту Германии заключение договоров с учебными заведениями характерно для профессиональных школ и иных среднеспециальных учебных заведений, заключение договоров с отдельным участником характерно для высших учебных заведений.

2. Представление заявки для государственной службы занятости. Данная заявка должна включать в себя: наименование вакансии, основные требования к вакантной должности, размер оплаты.

3. Заключение договорных отношений с посредническими фирмами по найму персонала. Данный вид договора должен предусматривать ту же информацию, что и в предыдущем случае, но в более развернутом виде.

4. Вербовка кандидатов через партнерские фирмы, клиентов, сотрудников своей организации; вербовка кандидатов через контакт с учебными заведениями.

5. Участие в «ярмарках вакансий», «днях карьеры» и т.п.

1. Размещение рекламных объявлений в СМИ, профессиональных журналах, печатных изданиях по трудоустройству.

2. Размещение объявлений на электронных сайтах кадровых агентств, порталов о работе. Размещение собственного электронного сайта организации работодателя.

3. Скрытая реклама в виде публикации статей познавательно-событийного содержания об организации работодателя.

4. Размещение объявлений на транспорте, распространение приглашений на улице.

5. Размещение рекламных объявлений местного характера.

[2]

6. Пассивное ожидание персонала.

[1]

Активные П. п.п. в п.: организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и участником обучения; организация представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда); организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда); организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в др. организациях. Пассивные П. п.п. в п.: организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях; организация ожидает претендентов в результате рекламной компании местного характера.

Читайте так же:  Я прошла путь от няни и барменши до миллионера и выделила 3 важных совета

Тема 6: Ценообразование

Заработная плата, как известно, — это цена рабочей силы. В свою очередь цена — это денежное выражение стоимости товара. Поскольку рабочая сила в капиталистическом хозяйстве товар, постольку ее цена, то есть заработная плата, есть денежное выражение стоимости товара рабочая сила.

Приближение цены к стоимости — это требование закона стоимости, основного закона товарного производства, которым является капитализм. По отношению ко всем остальным товарам формула цены с развитием капитализма в дальнейшем модифицируется, и цена определяется как издержки производства плюс средняя прибыль. Работник же прибыль не получает, поэтому закономерным центром колебаний цен на рабочую силу остается стоимость товара рабочая сила.

Возможно три направления установления уровня цены:

· минимальный уровень, определяемый затратами, но не ниже принятого государством прожиточного минимума;

· максимальный уровень, сформированный спросом;

Возможно применение следующих методик определения цены на рабочую силу:

1. С учетом инвестиций на формирование человеческого капитала, к которым добавляется желаемая прибыль.

Инвестиции в человеческий капитал — это любое действие, которое повышает квалификацию и способности, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем. В целом инвестиции в человеческий капитал бывают трех видов. Каждый из них нацелен на повышение производительности труда рабочих и соответственно на увеличение их заработной платы и доходов.

2. Становление цены рабочей силы соответ твенно условиям конкуренции на рынке.

Так, при окончательном определении оплаты труда работников 3М тщательно изучает ситуации на рынке труда, оценивает деятельность компаний-конкурентов в использовании «человеческих ресурсов». 3М регулярно проводит «сканирование» уровней оплаты труда по 65 основным профессионально-должностным группам у своих 16 конкурентов, среди которых компании ИБМ, «Хьюлетт-Паккард», «Кодак», «Дженерал электрик» и др. По каждой группе в диапазоне 3% средней величины оплаты у конкурентов определяется базовая ставка, в которую не входят премии, дополнительные выплаты [8].

Такой подход носит сугубо рыночный характер. Корпорация свободна от обещаний, что базовая ставка будет стабильной или непременно будет расти. Она может снижаться в зависимости от положения профессиональной группы на рынке, если спрос на данных специалистов упадет в результате экономической конъюнктуры, межстрановых изменений, технологических перестроек. Последнее обстоятельство приведет к тому, что оплата труда по данной группе будет относительно уменьшаться, и это заставит компанию предпринять меры к сокращению численности, расширению трудовых функций, перемене профессии и т.п.

3. Установление цены рабочей силы на основе спроса и предложения рабочей силы рыночного качества в поиске своеобразного «равновесия» между ними (Эта методика рассматривалась в начале параграфа).

4. Расчет цены на основе «ценности» товара «рабочая сила» является одним из самых оригинальных методов определения ценообразования. Цена — заработная плата, подкрепляет ощущаемую ценность нанимаемого работника.

Так в Японии работников нанимают не на должность, а для карьеры. И в трудовые отношения включаются многие аспекты, как экономические, так и социальные. Уровень заработной платы определяется значимостью для японской фирмы нанимаемого работника, т.е. его «ценностью».

В отечественной практике также имеются примеры применения рассматриваемого метода, это увеличение заработной платы «ценному» работнику при переманивании его из другой фирмы.

Установление окончательной цены — это окончательный этап ценообразования. Остановив свой выбор на одной из перечисленных методик, работодатель может перейти в расчету окончательной цены. При этом следует учитывать, что увеличение заработной платы увеличивает предложение рабочей силы и наоборот. И то, что с назначенным уровнем заработной платы может не согласиться нанимаемый работник или профсоюз.

Источники привлечения персонала

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки (рис.1)

Рис.1. Источники привлечения персонала [5]

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных организациях существуют так называемые матрицы перемещений. В них находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Рис.2. Внутренние источники привлечения персонала [5]

Поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов пред необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и хранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» — рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности — явления, не способствующего развитию организации.

Читайте так же:  Образец уведомления о продаже доли в квартире собственику

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений — необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Ротация эффективна для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

  • * повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей;
  • * повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
  • * смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации [7].

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

  • — в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);
  • — предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;
  • — сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;
  • — хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а, следовательно, меньшем риске);
  • — ослаблении текучести кадров;
  • — облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;
  • — обеспечении прозрачности кадровой политики;
  • — облегчении целенаправленного повышения квалификации и т. п.

Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников связаны с незначительным риском. В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее, оно имеет свои недостатки, к которым относят:

  • — ограниченный выбор кандидатур;
  • — необходимость дополнительных затрат на переобучение;
  • — напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;
  • — возможность продвигать «нужных людей»;
  • — снижение активности оставшихся «за бортом»;
  • — сохранение общей потребности в рабочей силе [3].

К внешним источникам подбора персонала (рис.3) относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Рис.3. Внешние источники подбора персонала [5]

Внешними источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах).

Учебные заведения: школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Центры занятости. Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие организации предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут быть основным источником найма. Цель такого объявления — получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех). Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта [7].

Работодатели также располагают списки вакансий на специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах и могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме). Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

Читайте так же:  Как ужиться с начальником, у которого тяжелый характер

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

  • — снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;
  • — повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией);
  • — географическую широту контактов;
  • — предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;
  • — привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);
  • — возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира. Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Преимуществами найма со стороны считаются:

  • — сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;
  • — появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;
  • — снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;
  • — отсутствие контактов и обязательств внутри организации;
  • — возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;
  • — относительно небольшие затраты на обучение.

В целом приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).

К недостаткам такой формы относят:

  • — высокие расходы;
  • — ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;
  • — высокая степень риска из-за неизвестности человека;
  • — плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации [3].

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества Недостатки
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста, повышение степени привязанности к фирме, улучшение социально-психологического климата в коллективе. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в компании. Претендент на должность знает данную компанию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной компании (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной компании. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Ограниченные возможности для выбора кадров. Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Затруднителен отказ в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, поскольку преемником автоматически является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Внешние источники привлечения кадров
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития компании. Новый человек, как привило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри компании. Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в коллективе среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание компании. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников компании со стажем. Нового работника плохо знают в коллективе.

При изучении этой темы необходимо обратить особое внимание на деловую оценку персонала, разновидностью которой является аттестация. Аттестация специалистов на российский предприятиях проводится с 1974 г. Она мотивирует сотрудников к повышению квалификации и трудовой отдаче, повышает ответственность и дисциплину среди руководителей различных уровней управления.

Аттестация работников представляет собой процедуру определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знаний и навыков сотрудников, их деловых, личностных и иных значимых качеств требованиям занимаемой должности. Следовательно, необходимо иметь описания рабочих мест, которые составляются с учетом местных условий и являются основой для разработки требований рабочего места.

При аттестации сотрудников оцениваются следующие показатели:

1. уровень профессиональных знаний;

2. эффективность производственной деятельности;

3. личностные и иные значимые качества;

4. соответствие оплаты труда результатам производственной деятельности;

5. личный вклад в совершенствование производственных процессов и реконструкцию рабочего места и т.д.

Аттестация сотрудников проводится во всех подразделениях предприятия. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем предприятия.

Дата добавления: 2014-11-25 ; Просмотров: 342 ; Нарушение авторских прав? ;

Видео (кликните для воспроизведения).

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источники


  1. Морозова, Л. А. Теория государства и права / Л.А. Морозова. — М.: Норма, Инфра-М, 2013. — 464 c.

  2. Кулаков В. В., Каширина Е. И., Карапетян Л. А., Старков О. В. Правоведение; Феникс — Москва, 2011. — 224 c.

  3. История политических и правовых учений. — М.: Юнити-Дана, 2010. — 472 c.
  4. Клименко, А. В. Теория государства и права / А.В. Клименко, В.В. Румынина. — М.: Высшая школа, Мастерство, 2000. — 224 c.
Внутренние и внешние источники привлечения персонала
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here