Счастливые сотрудники помогают развиться компании. чем подсластить участь подчиненных

Сегодня предлагаем обсудить важные аспекты на тему: "Счастливые сотрудники помогают развиться компании. чем подсластить участь подчиненных" с профессиональной точки зрения и понятным языком. Если в процессе прочтения возникнут вопросы, то дочитайте до конца, а если не найдете ответа, то всегда можно обратиться к нашему дежурному юристу.

Счастливые сотрудники помогают развиться компании. Чем подсластить участь подчиненных

Предприниматели, любящие свое дело, давно усвоили, что счастливый сотрудник – это одно из условий отлично работающего бизнеса. Текучка кадров, нервозность в коллективе негативно сказываются на развитии, доходах и ликвидности любого начинания.

На фоне взлетов и падений, вкладывания в дело души и финансов, предприниматели находят смысл жизни в своей работе. Надеясь на лучшее, реализуя свои мечты, владелец малого бизнеса считает, что наемный сотрудник должен быть столь же увлечен своими обязанностями, но так ли это?

Маленький, да удаленький

В 2018 году американские эксперты компании Aflac провели опрос об уровне счастья, удовлетворенности своим трудом и социальным положением среди сотрудников малого бизнеса. Опрос охватил работников 1 тысячи предприятий американского бизнеса, где численность персонала варьировалась от 3 до 49 человек. Результаты показали, что 91 % работников малого бизнеса чувствуют себя удовлетворенными, работая в небольших компаниях. Еще 87 % респондентов ответили, что при поиске работы отдают предпочтение малым предприятиям, стараясь избегать рекрутеров крупных компаний.

Это хорошая новость для малого бизнеса, учитывая кризисный период в экономике. Тем не менее работодатели не могут себе позволить почивать на лаврах, когда дело доходит до удовлетворенности работника. Эксперты предупреждают, что количество специалистов, ищущих применение своим знаниям на ниве малого бизнеса, стало ниже, поскольку крупные игроки предлагают большие возможности – от зарплаты до карьерного роста. Тем не менее владельцы небольших фирм продолжают привлекать значительную часть талантливых работников, удержать их удается несколькими способами.

Социальные пакеты

Ни для кого не секрет, что медицинское страхование является дорогостоящим и трудно достижимым преимуществом для мелких компаний. Однако более половины сотрудников считают, что доступность хорошего медицинского обслуживания за счет нанимателя является одним из решающих факторов в их системе удовлетворенности своей работой. Предлагая полновесный пакет медицинского страхования, работодатель демонстрирует, что проявляет заботу о работниках.

Многие владельцы малого бизнеса не могут позволить себе такие расходы, поскольку цены на медицинские страховки постоянно растут. Решить проблему можно гибкими методами, например, создать фонд сбережений на здравоохранение, заключить для каждого сотрудника индивидуальный проект ДМС или создать фонд пособий для сотрудников, расходуемый в критических случаях, таких как временная нетрудоспособность, тяжелое заболевание и т. д.

Небольшие фирмы не могут конкурировать с флагманами отрасли в уровне заработной платы, но существуют и другие рычаги для удержания ценного работника. По данным опроса четыре из пяти сотрудников предпочитают дополнительные преимущества или льготы для повышения зарплаты. Подчиненные считают, что гибкий график, возможность работать из дома, отпрашиваться или решать свои личные вопросы в рабочее время, но не в ущерб обязанностям – это важные условия для довольства человеком своим рабочим местом.

Обратная связь

В отличие от крупных компаний, малые предприятия имеют возможность построения уникальной корпоративной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать, себя важной частью компании. Предприятия, создающие семейную атмосферу в офисе, получают лояльных работников, заинтересованных не только в личном благополучии, но и в успехе фирмы в целом.

Одно из исследований Гэллапа показало, что сотрудники, чувствующие свою необходимость и полезность на своем рабочем месте, работают эффективнее тех коллег, кто считает свое пребывание на работе номинальным. Предприниматели должны поддерживать обратную связь с коллективом, признавать вклад каждого сотрудника в успех компании.

Обучение и наставничество

Одна из ключевых возможностей для улучшения положения работника в рамках малого бизнеса, заключается в расширении возможностей для обучения, развития и наставничества. Только 4 % специалистов малого бизнеса заявили, что их работодатель предлагает дополнительное обучение для повышения квалификации или освоения смежных специальностей. Почти половина сотрудников (46 %) заявили, что владелец компании не предоставляет никаких возможностей для продвижения по службе (по данным опроса компании Aflac).

[3]

Лидеры есть в любой компании, в задачу малого бизнеса входит предоставить возможность новичкам обучаться и получать консультации опытных сотрудников. Эти наставники и бизнес-лидеры должны прикладывать усилия, чтобы понять карьерные цели работников, помочь им достичь тех горизонтов, которые были намечены. Такой подход дает возможность старожилам не почивать на лаврах, а новым работникам получать удовлетворение от работы, повышения знаний, придает им уверенность в своих силах. Компания, опираясь на коллектив амбициозных соратников, расширяет собственные горизонты и выстраивает новые долгосрочные цели.

Специалисты по развитию бизнеса рекомендуют владельцам небольших компаний отправлять сотрудников на курсы, тренинги, семинары, профессиональные круглые столы и другие обучающие мероприятия. Такими действиями владелец демонстрирует открытость нововведениям, заинтересованность в профессионализме своих работников. Кроме того, эти шаги могут привести к открытию нового дела или направления, что расширит возможности фирмы.

Демонстрируя своим сотрудникам заботу об их благополучии и развитии карьеры, малый бизнес не только создаст благоприятную рабочую среду, но и заслужит лояльность персонала. Это является ответственным шагом к тому, чтобы все участники рабочего процесса были счастливы и довольны своим рабочим местом и компанией.

10 способов сделать работников счастливыми

Счастливые сотрудники более мотивированы, следовательно, они намного эффективнее. Такие сотрудники способствуют росту производительности компании. Сара ду Ó, CEO и партнер Группы Your, которая входит в десятку лучших работодателей Португалии, дает 10 советов, как сделать сотрудников счастливыми.

1. Обеспечьте сотрудников комфортным, хорошо оборудованных и приятным рабочим местом

Хорошо освещенное рабочее пространство , с цветами, удобной мебелью и рабочим местом создают благотворную обстановку, следовательно, позитивно влияют на отношения между руководителями и сотрудниками. Например, в наших офисах в интерьере преобладают белый и темно-розовый цвета, что позволяет создать непринужденную атмосферу.

2. Используйте гибкий подход в вопросах графика работы

Чтобы сотрудники не были перегруженными, им важно чувствовать и соблюдать баланс между личной жизнью и работой. В нашей компании сотрудникам предоставляется возможность работать из дома два дня в месяц, мы также освобождаем их от работы в день рождения. Кроме того, у нас есть программа, позволяющая всем мамам раз в неделю уходить с работы пораньше, чтобы забрать из школы детей.

3. Выстраивайте эффективные и прозрачные отношения с сотрудниками

От лидера должны исходить понятные послания относительно корпоративных целей. Необходимо всех сотрудников держать в курсе дел, чтобы избежать слухов и неправильного понимания.
Нужны регулярные отчетные встречи о состоянии дел и целях компании. В то же время каждый сотрудник должен иметь доступ к показателям компании.

Читайте так же:  Фразы, которые нельзя произносить на новой работе

4. Давайте обратную связь каждому сотруднику и получайте обратную связь от них

Важно показать, что каждый сотрудник вносит свой вклад в успех компании. Это послужит дополнительным средством мотивации персонала. Гораздо важнее вовлечение сотрудников в процесс принятия решений и внимательное отношение к их идеям и мнению. Не ограничивайтесь фразой «хорошая работа», слушайте то, что каждый сотрудник хочет сказать.

5. Доверительно относитесь к сотрудникам и распределяйте задачи

Лидер должен давать подчиненным свободу в принятии решений, доверять им и не вмешиваться в их работу просто так. Возьмите за правило давать столько свободы каждому из них, чтобы они чувствовали себя независимыми и в полной мере использовали свои компетенции.

6. Отмечайте большие и маленькие события, признавайте успех своих сотрудников

Чтобы повысить энтузиазм персонала, нужно вознаграждать его за достижения и труд. Помимо празднования заключения новых контрактов, вы можете завести специальный счетчик продаж, отображающий поставленные цели. Достигнув их, компания может, например, устроить турпоездку для всех сотрудников.

7. Делайте ставку на непрерывное обучение

Люди хотят хорошо работать. Поэтому упор на образование и тимбилдинговые активности будет хорошим средством повышения уровня их профессиональных и личностных компетенций.

8. Оставляйте двери в ваш кабинет всегда открытыми

Лидер должен вдохновлять своих сотрудников и всегда быть рядом с ними. Он не должен создавать барьеры.

9. Находите несколько минут для отдыха и развивайте чувства локтя у сотрудников

Дополняйте рабочие часы отдыхом и праздничными мероприятиями , на которых люди смогут развлечься и наладить отношения друг с другом. Например, один раз в неделю в офисе можно делать маникюр и раз в месяц проводить тематический праздник. Девиз нашей компании: «Тяжело работать и по-серьезному развлекаться».

10. Включайте сотрудников в миссию компании

Когда вы даете задания команде, меняйте фразу «ты должен» на «мы». Это простой способ создать у сотрудников ощущение, что они подключены к общему делу. Вы добьетесь от сотрудников высокой вовлеченности и участия, потому что каждый день будете показывать, что они важны для вас. Благодаря этому они смогут почувствовать себя частью компании.

Автор: Сара ду Ó, CEO и партнер Группы Your

Перевод с португальского: Иван Ильин

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Счастье на работе: как управлять благополучием сотрудников

Управление благополучием (wellbeing) сотрудников в мире давно не новый тренд, но у нас о нем заговорили сравнительно недавно. Если еще пару лет назад одной из самых важных HR-функций было управление мотивацией, то сегодня многие понимают, что, кроме финансовой составляющей, на результаты работы людей влияет и их общее благополучие.

«Обзор данных о благополучии сотрудников и его потенциальном влиянии на производительность труда» – недавнее исследование, проведенное в Великобритании, показало, что повышение благополучия приводит к улучшению рабочих характеристик: финансовых показателей бизнеса, производительности труда, качества товаров и услуг. Поэтому около половины английских работодателей в этом году внедряют программы по благополучию сотрудников. А в Ирландии уже третий год подряд День благополучия на рабочем месте (National Workplace Wellbeing Day) отмечается как национальный праздник.

В каких случаях благополучие сотрудников должно стать приоритетом HR-стратегии?

  • Работодатели постепенно осознают важность управления благополучием своих людей в тех сферах и компаниях, где ощущается дефицит достойных кандидатов, где от личности сотрудника зависит успех организации и хорошему специалисту не так просто найти замену.
  • Если бизнес нацелен на долгосрочную перспективу, тогда тоже должны более активно внедряться программы по развитию лояльности и созданию корпоративной культуры счастливых сотрудников.
  • Компании, которые хотят построить сильный HR-бренд и привлекать таланты, прежде, чем заниматься созданием привлекательного имиджа на рынке труда, должны позаботиться о благополучии людей, которые у них уже работают.
  • Если бизнес связан с обслуживанием и работой с клиентами, благополучие сотрудников будет напрямую отражаться на качестве сервиса и коммуникаций. Важно помнить, что ваш сотрудник будет относиться к клиентам так, как компания относится к нему.

Что же такое благополучие сотрудников?

Специалисты компании Gallup в ходе одного из исследований пришли к выводу, что есть пять основных факторов, влияющих на благополучие человека. Это карьера, социальный и финансовый факторы, физическое состояние и вклад, который человек вносит в общество. Человеку, у которого есть проблемы со здоровьем, в семье или в других сферах жизни, гораздо труднее быть вовлеченным и уделять максимум энергии работе. Если компания поможет сотрудникам в сохранении благополучия, то их вовлеченность вырастет.

Карьерный аспект благополучия включает понятные и прозрачные перспективы развития и роста, возможность развиваться не только профессионально, но и личностно, увлеченность своей работой и возможность самореализации.

Тони Шей в своей книге «Доставляя счастье» рекомендует создавать у сотрудников ощущение прогресса и скорости движения. Он рассказывает, что раньше в Zappos сотрудники продвигались по карьерной лестнице каждые восемнадцать месяцев (при условии, что они отвечали всем требованиям, необходимым для этого). Потом в компании перешли на систему небольших карьерных продвижений каждые шесть месяцев. В результате через восемнадцать месяцев после трех небольших продвижений результат с точки зрения зарплаты был сравним с предыдущей схемой, но уровень счастья людей был намного выше, потому что они ощущали постоянный прогресс и рост.

Благополучие в социальной сфере означает, что в компании создана атмосфера доверия и уважения, люди работают в команде единомышленников, их ценят, к их мнению прислушиваются. Дружеская атмосфера, возможность социализации и качественного общения на работе крайне важны.

Кроме этого, в социальном аспекте компания должна уделять внимание и соблюдению сотрудниками баланса работы и личной жизни. Рассмотрите варианты для желающих перейти на удаленную работу и частичную занятость, создайте людям возможность отдыхать и больше времени проводить с семьей, организовывайте корпоративные мероприятия семейного формата.

Заботясь о финансовом благополучии своих сотрудников, важно учитывать, что хоть счастье и не в деньгах, но у человека должна быть возможность покрывать свои потребности, платить за жилье, отдыхать и заботиться о здоровье.

Обеспечьте своим людям достойную оплату их труда, обучите их финансовой грамотности, сформируйте фонд помощи тем, кто попал в затруднительную финансовую ситуацию.

Читайте так же:  Что такое лайткоин как майнить лайткоин курс лайткоина

С точки зрения физического состояния важны ощущение безопасности, правильное питание, физическая активность, количество сна и доступ к качественному медицинскому обслуживанию. Постоянный стресс на работе, большая рабочая нагрузка и многозадачность часто становятся причиной ухудшения здоровья.

В некоторых компаниях в штате уже работают врачи, которые помогают заботиться о здоровье персонала. Абонементы в спортзал, здоровые и питательные обеды, производственная гимнастика, программы по питанию и потере лишнего веса, поощрение при отказе от курения – все это поможет вашим сотрудникам сделать выбор в пользу здорового образа жизни.

Возможность внести вклад в общество, помогать и приносить пользу другим, по данным Gallup, – главный фактор, определяющий разницу между хорошей и великолепной жизнью.

Люди счастливы работать в компаниях, корпоративные проекты которых направлены на решение значимых социальных проблем общества.

[2]

Принципы внедрения программы управления благополучием

Отдельные программы по благополучию сотрудников – хорошая инициатива, но нужного эффекта они не дадут. Здесь, как и в любом другом деле, важна система. Она не только позволит наладить процесс работы с сотрудниками, но и отслеживать его эффективность и пользу для бизнеса.

Чтобы не превратить управление благополучием в «дикую» HR-активность, проведите опрос сотрудников, чтобы определить приоритетные направления и активности, разработайте комплексную программу и привлеките к ее реализации топ-менеджмент компании.

1. Ориентируйтесь на личность, а не на общую массу. Больше не существует понятия «все сотрудники компании».

2. Уходите от формального отношения работодатель-сотрудник. Ваши люди работают не на вас, а с вами.

3. Создавайте длительные доверительные отношения. Покажите людям, что вы их цените. Благодарите за преданность компании.

4. Настройте фокус на баланс работы и личной жизни ваших людей, смысла и удовольствия от работы.

5. Повышайте качество жизни на работе. Создавайте среду и атмосферу, в которой можно продуктивно и комфортно работать.

Ирина Примак, бизнес-консультант по стратегическому маркетингу и HR-брендингу, бизнес-психолог, сертифицированный эксперт по теме «Счастье в деятельности», автор методики «12 источников счастья на работе», автор проекта «Институт Корпоративного Счастья»

Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками

Видео (кликните для воспроизведения).

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания. И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Читайте так же:  Особенности изготовления и оборудование для производства биодизеля

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

[1]

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Как повысить свой авторитет в глазах подчиненных?

Человеку, которого уважают, разрешают многое, например, ошибаться. Человек, который не пользуется авторитетом, не имеет права на ошибку. Более того, если руководитель — авторитет для подчинённых, то он вообще не делает ошибок. Именно так субъективно воспринимает персонал умелое и авторитетное руководство. Что делать, чтобы быть именно таким руководителем?

Авторитет — свойство (умение) человека, которое определяет его возможность влиять на мнения, убеждения и поведение окружающих людей. В основе авторитета находится уважение, почитание, убеждение в правильности поступков авторитетного человека. Если уровень авторитета высокий — влияние значимо, если низкий — незначительно.

Руководитель — тот, кто определяет другим людям работу в рамках данной ему власти и компетенции.

Авторитетный руководитель — пользуется уважением, имеет возможность влиять на решения, убеждения, мнения, окружающих. Осуществляет управление, совмещая административные способы и силу своего авторитета.

После того, как даны определения, правильно рассказать о способах повышения авторитета.

1. «Личностный» — создание обоснованной убеждённости у подчинённых в положительных и сильных качествах личности руководителя. Таких как:

Активная позиция лидера. Уберите из лексикона слова и выражения жертвы, например: «приходится, вынужден, так сложилось, у меня не получилось…» Жертвы обстоятельств не бывают авторитетны. Отследите свою речь — как письменную, так и устную. Вот пример фразы: «лидер всегда находится в позиции активной». Всё нормально? Если да, то вы пока не совсем лидер. Обратите внимание: «лидер находится». Стоит. Что, его туда кто-то поставил? А он послушно подчинился? Точнее и сильнее можно сформулировать: «лидер ставит себя в активную позицию». Из таких, казалось бы, мелочей, складывается пользующееся авторитетом личностное качество — лидерство руководителя.

Уверенность. Складывается и воспринимается окружающими из формы выражения своих мыслей, делового общения. Правила уверенного общения. — Перестаньте простить — начните предлагать, где такая возможность есть. Просить можно тогда, когда заранее известно, что другой человек с радостью выполнит просьбу, иначе зачем? Если предлагаете, то это должно быть таким предложением, от которого невозможно отказаться.

— Замените слово «надо» на слово «хочу», иногда правильнее — «требую». Слово «надо» обезличено и не конкретно. Сравните: «надо заключать больше договоров» и «я требую, чтобы вы заключали больше договоров». В первом случае «надо» — знак неуверенности, другими словами: «извините, что я прошу, просто — надо». Во втором случае — уверенное требование.

— Замена просьбы на заявление. Просьбы в деловом общении допустимы, но уверенный человек, чаще, для ощущения важности сказанного, делает заявления. Например: «не могли бы вы принести мне отчёт?» и другой вариант: «мне нужен ваш отчёт, принесите, пожалуйста».

— Не ищите одобрения, оценивайте сами. Ограничьте использование фраз, ищущих одобрения. «Понимаешь, о чем я?» или «все верно, правда?» — когда вы так спрашиваете, ты по факту — выпрашиваете одобрение. А это авторитетному лидеру совсем не нужно. Надо быть уверенным в том, что говоришь.

Читайте так же:  Современный мир несправедлив. блогеры зарабатывают миллионы, а врачам еле хватает на жизнь

Ответственность, дисциплинированность и целеустремленность. Про таких руководителей говорят: «если что сказал, то обязательно так и будет». Пообещал — сделал. Дал задание — спросил за исполнение. Поставил цель — получил результат. Авторитет возрастает с каждым подтверждением правильности принятого решения, достижением поставленной цели.

Эмоциональная устойчивость. Руководитель не должен быть подвержен неконтролируемым эмоциям, ему необходимо уметь настраивать себя на дело и легко создавать вокруг нужную для работы атмосферу. Приведу всем знакомые ситуации. Утро, совещание. Начальник кричит, его лицо красное, искажено праведным гневом, он с трудом находит слова, заменяющие всем понятный русский мат. Сотрудники слушают, не потому, что им нравится, а потому, что от руководителя зависит их зарплата. Но внутри рождаются ответные эмоции, находятся слова, которые внутренний голос проговаривает без всякой цензуры, поскольку вслух они сказаны не будут. В результате негативно эмоционально заряженные сотрудники идут к клиентам и выплёскивают в виде эмоций на них всё содержание своего душевного подвала. Клиенты недовольны, они возмущены, поэтому эмоционально передают своё возмущение плохим обслуживанием тому самому начальнику. Эмоциональная устойчивость — качество авторитетного руководителя.

2. «Должностной» — это авторитет самой должности, которая воспринимается, как значимая, важная, ответственная.

  • Внешние атрибуты должности (демонстрация власти).
  • Хороший, рабочий кабинет.
  • Техническое оснащение.
  • Наличие служебной машины.
  • Ограничение приёма посетителей.
  • Награды, дипломы, знаки отличия.
  • Высокая материальная оценка человека на данной должности.

Должностные полномочия руководителя — объём прав, который необходим для успешного управления подчинёнными. Чем выше полномочий и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а, следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.

3. «Профессиональный» — создание авторитета за счёт обладания профессиональными навыками, умениями, на высоком уровне. Подчинённые должны быть убеждены в компетенции руководителя. Чему способствует:

  • Большой объём знаний по всем возникающим в процессе работы вопросам.
  • Опыт — усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный опыт решения профессиональных задач.
  • Быстрое понимание вопросов подчинённых и умение на них правильно реагировать.

Один из ключевых моментов в формировании мнения о руководителе у подчинённых заключается в правильном способе отдачи распоряжений, указаний. Часто, мнения формируется у людей на эмоциональном уровне, поэтому эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая формирует у людей убеждение об авторитетности начальника, его компетентности.

У многих руководителей есть сложности с формулировкой позитивных утверждений. Так получается, что негатив рождается сам, легко и просто, а вот переформулировать его в обратном направлении бывает сложно. Поэтому полезно освоить правила составления позитивных утверждений.

1. Говорите короткими энергичными фразами. Они лучше запоминаются, как лозунги. Энергетика придаёт им вес. Эмоции уверенности, спокойствия, значительности, делают фразу убедительной.

2. Говорите в настоящем и будущем времени, все действия в речи должны происходить сейчас, направлены в успешное и привлекательное будущее. Прошедшее время направляет внимание к тому, что уже прошло. Лучше говорить о том, что есть и что будет.

3. Использование позитивных формулировок. Говорите, что нужно сделать, а не чего избежать. Например, «не надо ставить не реальные цели», лучше сказать: «надо ставить реальные цели».

4. Используйте красивые образы, слова должны быть приятны. Создавайте привлекательные образы. Как в фильме «12 стульев» Остап Бендер нарисовал картину великого шахматного города жителям «Нью Васюков». Но почему нельзя также привлекательно говорить о реальных проектах?

Авторитет руководителю в быстро меняющемся современном мире нельзя заработать раз и навсегда. Какое то время им можно пользоваться, но при этом необходимо постоянно развиваться, учиться, подтверждать своё право быть авторитетом в глазах подчинённых.

«Кто не идёт вперёд, тот идёт назад: стоячего положения нет». В. Г. Белинский

Отставить панику: как справляться с коллективом в самых сложных ситуациях

Хороший руководитель умеет трансформировать негативные события внешней среды в позитивную активность внутри организации. В этом и заключается одна из форм проявления управленческой смелости, о которой сегодня говорят на самых передовых предприятиях.

В 2017 году сильно вырос спрос на управление коммуникациями в условиях изменений. Причина в том, что в условиях кризиса компаниям нужно максимально использовать компетенции своих сотрудников для того, чтобы конкурировать на рынке, а значит — растить лидеров на всех уровнях. Это возможно только с тем начальником, который умеет справляться с эмоциями в сложных ситуациях.

Ситуация 1: Всеобщая паника из-за неопределенного будущего компании

Когда компания попадает в условия неопределенности (например, под реструктуризацию, банкротство, перекупку), лидеру тяжело не поддаться всеобщей панике. Если лидер, который по факту является носителем корпоративного стандарта, жалуется подчиненным и ищет поддержки, он декларирует слабость. Когда лидер не принимает изменения, испытывает враждебность по отношению к новым порядкам, он бессознательно передает тревогу сотрудникам. В итоге отделы и функции будут проявлять серьезное сопротивление потому, что люди получают такой посыл сверху. В таком случае начальник превращается в пассивно-агрессивного персонажа, который тормозит процесс и заражает коллектив негативными эмоциями. Настоящий лидер несет ответственность за тех, кто ему верит. Он должен помочь подчиненным адаптироваться, а не нагнетать тревогу.

В компании, где работал один из моих клиентов, появились новые собственники, и все, в том числе и сам руководитель, начали ждать от них каких-то негативных новшеств. Его задачей было справиться с тревогой в коллективе и сообщать людям новости об изменениях. Несмотря на внутреннее сопротивление происходящему, он тренировал положительный настрой для того, чтобы успокоить коллектив. Работать пришлось над всем, вплоть до мимики. Он научился поднимать уголки губ вверх в конце речи, а не опускать вниз — что выдавало его истинное отношение к ситуации, но было недопустимо для коммуникации с подчиненными.

Ситуация 2. В ходе кадровых перестановок сокращают вас и ваших сотрудников

В ситуации, когда лидер теряет статус и власть, легко впасть в апатию и замкнуться в себе. Такое случается при внезапных кадровых перестановках. Еще вчера человек имел влияние в компании, он отдавался делу, перерабатывал, а теперь его понизили в должности и он досиживает последние дни на прежнем месте. Хочется все бросить и уйти. Если человек проявляет управленческое мужество и продолжает нести ответственность за свою команду, такое лидерское поведение формирует не только уважение, но и профессиональное доверие со стороны высшего руководства.

Читайте так же:  Хотите повысить уровень iq слушайте музыку. последнее исследование доказало, что этот вид искусства

Топ-менеджера одной международной корпорации сократили, потому что на управляющую позицию необходимо было поставить иностранца. Ему было тяжело находиться в компании еще три месяца и передавать дела. Однако вместо того, чтобы расстраиваться при передаче дел, он пошел по другому пути — проявлял дружелюбие, поддерживал нового человека, который приехал из другой страны на его место. Приемник был очень удивлен, ожидал он совсем другого контакта. Благодаря правильной линии поведения топ-менеджер повысил свою репутацию в глазах высшего руководства.

Первым делом надо стабилизировать свое эмоциональное состояние. Говорят: хочешь лишить человека успеха — лиши его равновесия. Как только мы теряем спокойствие и эмоциональную устойчивость, мы становимся реактивны, то есть не сами совершаем действия, а реагируем эмоционально на поступки других людей. Такие действия часто могут быть неэффективны с точки зрения построения процесса и отношений.

Ситуация 3. Новый подчиненный — ваш старый заклятый враг

Если в новой команде лидера оказывается человек, с которым уже есть не очень хорошая история взаимодействия, это неизбежно будет влиять на рабочий процесс. Недомолвки и невысказанные претензии, попытки перетащить прошлый сценарий отношений на новое место повлекут за собой домыслы и враждебность. Сотрудник может саботировать работу. Ситуация противостояния тянет из людей ресурс, который должен расходоваться на развитие бизнеса.

Один мой клиент пришел на повышение в новое место, а там работал человек, с которым у него были конфликты на прошлом месте работы, где он занимал более низкую позицию. Как следствие, его роль руководителя не принималась. Сотрудник предпочитал видеть в нем того же простачка, который ездил с бумагами с одного места на другое, и рассказывал всем подряд, что это назначение — случайность. Начальник пробовал хвалить, вдохновлять сотрудника, но тот только раздражался. Тогда он пригласил его на разговор и сказал: «Я могу решить проблему, опираясь на свой формальный статус, но давай обсудим, что тебя не устраивает. Для того чтобы мы могли развиваться, нам надо договориться. Ты можешь не принимать мои решения, я могу не принимать твою работу, это вряд ли поможет общему делу». В разговоре выяснилось: сотрудник считал, что его недооценивают, но вместо того, чтобы проявлять себя, саботировал достижения других. Лидер предложил ему новый функционал, и ситуацию решили.

Лидер в этом случае должен преодолеть свое личное отношение, как бы «подняться» над ним. С одной стороны, нужно помочь сотруднику взглянуть на ситуацию системно, с другой — дать ему возможность сохранить лицо.

Ситуация 4. Управление в ручном режиме привело компанию в тупик

Лидер сегодня — не только тот, кто проявляет свои способности, он в первую очередь тот, кто способен создавать новых лидеров. Хуже нет, когда начальник говорит, что все должны развиваться и делать продажи, но не терпит ни одного человека, который с ним не согласен и выдает интересные идеи. Если начальник хочет, чтобы подчиненные подтверждали идею о его величии, он получит себе в команду людей-руководителей, не лидеров, которые будут опираться на то, чтобы он был доволен, а не принимать самостоятельные решения. Этим грешит управление по домашнему типу: руководитель подбирает людей, которые удобны ему. И все компании замыкается на боссе, которому не так просто тянуть на себе весь груз ответственности.

В крупных компаниях это происходит на уровне отделов, когда руководители ведут себя местечково и боятся, что их подчиненных заметят вышестоящие и будут общаться в обход их. Получается, что если подчиненные проявляют себя, их одергивают. В таких компаниях затруднено развитие лидеров, потому что ресурс людей тратится на выживание, а не развитие бизнеса.

Первое, что должен настоящий лидер сформировать в компании, чтобы переломить ситуацию, — это создать для людей психологическую безопасность. Они должны четко понимать, что можно, что нет. Они должны чувствовать, что если стараются и соответствуют, то защищены от эмоциональных взрывов руководства. Лидер поощряет, когда люди в корректной форме проявляют себя, потому что в этом развитие. Часто проще начинать менять поведение не с работы, а с личной жизни, так как в семье мы повторяем свои поведенческие паттерны.

Ситуация 5. Приоритетный проект оказался провальным

Многим управленцам крайне тяжело признать, что они что-то делают не так. Бывает, проект задумывался замечательно, но со временем стало видно, что он не дает желаемого результата. Руководитель не может признать, что проект неудачный, и начинает обвинять сотрудников в том, что они плохо работают. Он меняет людей в поиске «волшебника», который спасет ситуацию. В каждого нового человека он сначала влюбляется, потом, не получая результата, начинает срывать раздражение на всех остальных. В итоге один неудачный проект, который он не может закрыть, становится источником напряжения для всей компании.

Видео (кликните для воспроизведения).

Лидер должен рисковать и пробовать новое, но обладать мужеством, чтобы вовремя остановиться. Важно быть честным перед самим собой и задать себе вопрос: «Какое количество усилий я трачу, чтобы поддержать свои амбиции?» Помните: лидер выбирает из всех возможных действий самый короткий путь к цели. Если видит, что цель выбрана неверно, ему необходимо признать это и быстро изменить курс. Каждое действие должно быть целесообразно, а цели должны быть осмысленны.

Источники


  1. Акции. Судебная практика, официальные разъяснения, образцы документов. — М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2016. — 930 c.

  2. Гурвич, М.А. Советский гражданский процесс; М.: Высшая школа; Издание 2-е, испр. и доп., 2011. — 399 c.

  3. Коряковцев, В.В. Суд присяжных в России: история и современность.-Спб.:Алеф-Пресс,2015. / В.В. Коряковцев. — Москва: СИНТЕГ, 2015. — 341 c.
Счастливые сотрудники помогают развиться компании. чем подсластить участь подчиненных
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here