Основное правило джеффа безоса, которым он руководствуется последние 22 года при управлении компание

Сегодня предлагаем обсудить важные аспекты на тему: "Основное правило джеффа безоса, которым он руководствуется последние 22 года при управлении компание" с профессиональной точки зрения и понятным языком. Если в процессе прочтения возникнут вопросы, то дочитайте до конца, а если не найдете ответа, то всегда можно обратиться к нашему дежурному юристу.

Основное правило Джеффа Безоса, которым он руководствуется последние 22 года при управлении компанией Amazon

Сегодня компания Amazon известна как один из самых ценных брендов в высокотехнологичном секторе. Обходит ее лишь Microsoft. При этом в нише, которую осваивает гендиректор компании Джефф Безос, представлены и многие другие игроки на IT-рынке. Что же позволяет Amazon занимать лидерские позиции в своем сегменте?

Главное правило Безоса

Еще 22 года назад, в 1997-м, когда компания вышла на рынок акций, ее руководитель сформулировал простое правило: ориентироваться на будущее, игнорируя сиюминутные интересы, которые могут тормозить развитие. До сегодняшнего дня администрация компании Amazon придерживается этого принципа, что имеет по большей части положительные эффекты, но не обходится и без отрицательных факторов.

Упущение прибыли

Правило Безоса означает, что вся основная выручка должна покрывать ключевые позиции инвестирования для обеспечения планомерного роста компании. В качестве примера можно привести затраты на технологии доставки. Инфраструктура, обслуживающая клиентов Amazon, требует огромных вложений – на данный момент более 8 млрд $. И это лишь один из примеров того, как управление обеспечивает развитие компании, двигая ее в будущее. К слову, та же доставка традиционно является одной из самых затратных статей в бизнесе, вынуждая многих игроков в сегменте интернет-продаж ограничивать такие услуги, в итоге проигрывая более щедрым конкурентам.

Разумеется, такая тактика приводит к снижению прибыли Amazon, что иногда приводит и к снижению стоимости акций, но в долгосрочной перспективе компания все равно демонстрирует стабильный рост на десятки процентов за год.

Долгосрочная перспектива

Свое правило ориентации бизнеса на будущее Джефф Безос сформулировал в письме инвесторам, опубликованном в том же 1997 году. Тогда он подчеркнул, что только долгосрочные вложения позволят компании достичь успеха. Содержание этого письма руководитель Amazon повторял в самые тяжелые периоды этих 22 лет. Например, в 2012 году, когда компания зафиксировала самые большие убытки за минувшие 10 лет, Безос повторил тот же тезис, отметив, что интересы инвесторов и клиентов относительно компании совпадают в части содержания долгосрочных решений.

И он оказался прав, поскольку вся финансовая подпитка в последующие годы позволила Amazon совершить мощный экономический и технологический рывок, став пионером сразу в нескольких направлениях IT-индустрии. Что же касается самих инвесторов, то они по большей части выражают поддержку и доверие позиции Безоса, демонстрируя готовность терпеть временные убытки ради крупных и даже исторических прорывов.

5 необычных жизненных правил главы Amazon Джеффа Безоса

Космическая археология, сон, семья и многое другое, чем занимается Безос, когда не управляет главным интернет-магазином планеты.

Основатель Amazon Джефф Безос часто привлекает внимание публики своими оригинальными и порой спорными бизнес-практиками. Возьмите хоть его инновации в издательском мире, хоть правило, что сотрудники Amazon должны платить за парковку — в общем, Безос явно не скучный человек. Маркетолог и автор Entrepreneur Алп Мимароглу решил выяснить, насколько оригинален Безос за пределами офиса.

Нравится он вам или нет, невозможно игнорировать бизнес-успехи Безоса. Недавно он занял пятое место в списке миллиардеров Forbes — его состояние оценивается в $45,2 млрд. Но что этот знаменитый предприниматель делает, когда не работает? Есть ли у него интересы и хобби помимо стремления стать онлайн-монополистом? И чему можно научиться у этого суперуспешного человека?

1. Он спит, причем много

В отличие от многих CEO, которые спят всего по четыре часа в сутки, в интервью Wall Street Journal Безос говорил о важности сна. Он непременно спит по восемь часов каждую ночь и считает сон лучшим средством от стресса и переработок. Рассказывали даже, что он принес в офис спальный мешок, чтобы иметь возможность подремать немного в самые сложные дни. Кроме того, Безос не пользуется будильником: он говорит, что гораздо лучше, когда вы просыпаетесь естественно. И исследователи сна с этим согласны.

[3]

2. У него потрясающее хобби

Это настолько элитарное, дорогое и нишевое развлечение, что только Безос, насколько нам известно, занимается этим. При первой возможности он прочесывает океаны в поисках космических кораблей NASA. Большая часть ракет отделяется от космических шатлов во время полета, и в целях безопасности это приходится делать над океаном. Безос с несколькими командами на подводных лодках работает над тем, чтобы поднять с морского дна эти исторические артефакты. В погоне за одной из этих ракет он провел целых три недели.

Вот как выглядит этот процесс:

3. Он придумывает себе все новые и новые проекты

Управлять одним лишь Amazon для Безоса уже недостаточно, так что он берется за новые предприятия. Он купил The Washington Post, одну из самых уважаемых в Америке газет. Пока он не изменил там ничего, кроме скорости загрузки страниц. В 2000 году, еще до Илона Маска, Безос создал космическую компанию Blue Origin. Ее цель — дать каждому возможность побывать в космосе. Он также пытается еще больше упростить процесс доставки товаров в Amazon, используя беспилотники. Если, конечно, правительство позволит.

4. По утрам он делает, что вздумается

В отличие Стива Джобса, который ел одно и то же на завтрак, чтобы не тратить свою энергию на эти решения, Безос старается искать свежие впечатления. Рассказывают, что однажды он заказал на завтрак осьминога с беконом и чесночным йогуртом, чтобы лучше понять предпочтения другого CEO, чью компанию он в итоге купил. Безос — не сторонник жесткого утреннего графика, он не устраивает по утрам совещания и предпочитает проводить время в обществе родных.

5. Он семейный человек

Биологический отец Безоса до недавнего времени даже не знал, что тот жив. Но сам Безос старается быть правильным отцом и ставит семью на первое место. И семья у него большая, как и у Илона Маска. Как мы уже отметили, он всегда старается завтракать с семьей, берет жену и четверых приемных детей на свои археологические проекты на подводных лодках и вовсю старается участвовать в семейной жизни, несмотря на свой напряженный график.

В общем, можно сказать, что Безос делает практически все, что захочется. Но главный урок, пожалуй, в том, что планируя свой ежедневный график, Безос ставит семью и здоровье выше, чем бизнес. А вы?

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

Читайте так же:  Должностные инструкции директора строительной компании

«Еще раз услышу эту идею – убьюсь об стену»

Джефф Безос из Amazon ничем не уступает Стиву Джобсу по оригинальности управленческого видения и остроте высказываний. Вот несколько его управленческих тезисов.

Журналист Businessweek Брэд Стоун написал книгу об истории интернет-магазина Amazon, в которой раскрывает секреты его успеха и особенности личности основателя компании Джеффа Безоса. Здесь можно почитать отрывок. Безос, как и Стив Джобс, известен своей резкостью и безапелляционностью. Он точно так же не терпит глупости. Мы выбрали несколько характерных высказываний Безоса, отражающих его жесткий стиль управления. А приходится ли вам слышать такое от своих начальников – или, может, говорить такое самим?

«Вы ленивы или просто некомпетентны?»

«Простите, я что, выпил сегодня утром таблетки глупости?»

«Мне что, нужно спуститься и получить сертификат, что я CEO компании, чтобы вы перестали спорить со мной об этом?»

«Вы пытаетесь приписать себе заслуги, к которым не имеете никакого отношения?»

«Если услышу эту идею еще раз, пойду и убьюсь об стену».

«Нам нужно, чтобы кто-то приложил к этой проблеме человеческий интеллект».

[Изучив годовой план департамента поставок:] «Полагаю, поставки в следующем году не занимаются ничем интересным».

[Прочитав докладную записку к встрече:] «Этот документ явно написан запасной командой. Может кто-нибудь достать мне документ основной команды? Не хочу тратить свое время на второсортные бумаги».

[Выслушав презентацию разработчика:] «Зачем вы зря тратите мою жизнь?»

[2]

Вот еще несколько высказываний Безоса, четко отражающих его бизнес-принципы (их собрал Business Insider):

О самоуспокоении: «Компании не следует подсаживаться на блеск, потому что блеск – это ненадолго».

Об инновациях: «Я думаю, драйвер инноваций – это бережливость, как и другие ограничения. Единственный способ выбраться из тесной коробки – что-то изобрести».

О развитии бизнеса: «Если вы ориентированы на конкурентов, вам приходится ждать, пока конкурент не сделает что-то. Если вы ориентированы на клиентов, это позволяет быть пионерами».

О корпоративной культуре: «Отчасти культура компании зависит от прошлого – это уроки, которые вы выучиваете по ходу дела».

О новых идеях: «Открытия всегда связаны со случайными озарениями».

О недовольных: «Если вы не хотите, чтобы вас критиковали, ради бога, не делайте ничего нового».

О мотивации: «Я твердо уверен, что люди с миссией выпускают более достойные продукты. Они проявляют больше заботы. Для них дело не только в бизнесе. Бизнес тоже должен быть, и он должен быть реальным, но не потому вы этим занимаетесь. А потому, что вас мотивирует что-то другое, что-то осмысленное».

О выборе друзей: «Жизнь слишком коротка, чтобы общаться с теми, кто не сообразителен и не находчив».

О морали: «Вот какая вещь меня страшно оскорбляет: когда идешь мимо банка и видишь, как он в рекламе убеждает людей взять вторую ипотеку под свой дом, чтобы съездить в отпуск. Это уже на грани зла».

О стратегии: «У нас в Amazon были три идеи, мы держимся за них уже 18 лет, и именно благодаря им мы успешны: клиент должен быть на первом месте; изобретайте; и будьте терпеливы».

О росте: «Любой бизнес должен быть вечно молодым. Если ваша аудитория стареет вместе с вами, значит, вы магазин Woolworth’s».

О смене моделей: «Если вы не упрямы, вы скоро бросите делать эксперименты. А если вы не гибки, вы будете колотиться головой об стену и не сможете увидеть другое решение проблемы, которую вы пытаетесь разрешить».

О маркетинге: «В старом мире мы тратили 30% времени на создание отличного сервиса и 70% времени на крики о том, как он крут. В новом мире все наоборот».

О ценах: «Есть два типа компаний: те, которые прилагают все силы, чтобы брать с клиентов больше, и те, кто прилагает все силы, чтобы брать меньше. Мы будем компанией второго типа».

А вот главные принципы лидерства, которыми руководствуется Amazon в своей работе (они вывешены на сайте компании):

Будь вы просто сотрудник или менеджер большой команды, в Amazon вы лидер. Вот наши принципы лидерства, и любой «амазонец» этими принципами руководствуется.

Лидеры начинают от клиента и работают в обратную сторону. Они энергично стараются заработать и сохранить доверие покупателей. Хотя лидеры уделяют внимание конкурентам, их одержимость – это клиенты.

Лидеры – люди глубоко заинтересованные. Они мыслят долгосрочными категориями и не жертвуют долгосрочными ценностями ради краткосрочных результатов. Они действуют от имени всей компании, не только своей команды. Они никогда не говорят «это не моя обязанность».

Изобретай и упрощай

Лидеры ожидают и требуют инноваций и изобретательности от своей команды; они всегда находят способы упростить дело. Они открыты миру, ищут новые идеи повсюду и не ограничивают себя доводами «это придумано не здесь». Делая новое, мы принимаем, что нас долгое время могут неверно понимать.

Лидеры часто правы. У них отличное бизнес-чутье и хорошие инстинкты.

Нанимай и воспитывай лучших

Лидеры поднимают планку с каждым наймом нового человека или продвижением его по службе. Они умеют увидеть особенные таланты и готовы продвигать их в организации. Лидеры воспитывают лидеров и серьезно относятся к своей роли наставника.

Настаивай на высочайших стандартах

Лидеры неотступно поддерживают высокие стандарты; многим людям даже покажется, что эти стандарты неоправданно высоки. Лидеры постоянно поднимают планку и добиваются от своих команд высококачественных продуктов, сервисов и процессов. Лидеры гарантируют, что дефекты не отправляются дальше по цепочке, и что проблемы исправляются сразу и навсегда.

Мелочность – это самосбывающееся пророчество. Лидеры задают и транслируют смелые цели, которые вдохновляют на большие результаты. Они думают не так, как все, и находят неожиданные способы принести пользу клиентам.

Упор на действие

В бизнесе важна скорость. Многие решения и действия обратимы, так что они не требуют широкомасштабного исследования. Мы ценим взвешенное принятие рисков.

Мы стараемся не тратить деньги на то, что не важно для клиентов. Бережливость порождает изобретательность, самодостаточность и находчивость. Нет никаких бонусов за размеры штата, объем бюджета или фиксированных затрат.

Лидеры не считают, что от них или их команд исходит лишь тонкий аромат цветов. Лидеры излагают проблемы и информацию, даже если это неловко или стыдно. Лидеры сравнивают себя и свои команды с лучшими образцами.

Видео (кликните для воспроизведения).

Завоевывай доверие других

Лидеры искренне открыты к другим мнениям, внимательно слушают других и готовы скромно подвергать сомнению свои самые прочные убеждения.

Лидеры работают на всех уровнях, остаются в курсе деталей и часто проводят аудит. Нет задачи, которую они считают недостойной.

Твердость, умение не соглашаться и отдаваться цели

Лидеры несут обязательство уважительно критиковать решения, с которыми они не согласны, даже если это некомфортно или утомительно. У лидеров есть свои убеждения, они настойчивы. Они не идут на компромиссы ради общего спокойствия. А как только решение принято, они полностью отдаются его реализации.

Читайте так же:  Где посмотреть кадастровую стоимость квартиры по адресу

Лидеры сосредоточены на ключевых показателях их бизнеса и обеспечивают их с надлежащим качеством и своевременно. Несмотря на провалы, они пользуются всеми возможностями и никогда не удовлетворяются сделанным.

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

ИсторииКак безумные идеи Джеффа Безоса сделали Amazon великим

Основатель Amazon Джефф Безос придумал интернет-магазин таким, как мы его знаем. The Village выяснил, как он превратил стартап в миллиардную империю

Amazon — странная компания, полная противоречий, — под стать основателю, Джеффу Безосу. Фанатично лояльная к клиенту, жестокая к собственным сотрудникам. На протяжении всех лет её существования аналитики пророчат банкротство, а Безос вызывает у всех сложные чувства: восхищение, граничащее с ненавистью.

С самого появления на свет Amazon развивалась настолько быстро, что еле поспевала за собственным ростом. Это приводило к хаосу внутри компании, который было сложно усмирить на такой скорости. Парадокс заключается в том, что, несмотря на постоянную суету, необходимость принимать решения «на ходу» и справляться с огромными объёмами работы, Amazon удавалось постоянно придумывать и воплощать в жизнь гениальные идеи, которые затем переняли остальные интернет-компании. Комментарии пользователей под товарами, персональные рекомендации на основе ранее выбранных продуктов, автоматическое заполнение формы заказа, быстрая доставка — сложно поверить, но все эти привычные вещи были придуманы в Amazon. Из гаражного стартапа она превратилась в многомиллиардный бизнес. У компании 90 тысяч сотрудников, а годовая выручка превышает 74 миллиарда долларов. The Village узнал, как Джефф Безос этого достиг.

Как всё начиналось

Джеффу Безосу было 29 лет, когда идея «онлайн-магазина, в котором можно купить всё на свете» пришла ему в голову. Шёл 1994 год, и то, что будущее — за интернетом, пока не было очевидной мыслью. Безос был вице-президентом очень необычного хеджевого фонда D. E. Shaw & Co., который по задумке его основателя должен был быть универсальной технологической лабораторией, привлекающей лучшие умы, способные «использовать знания компьютеров для решения различных проблем». По сути, это была кузница стартапов. Безос загорелся идеей создания «магазина всего», но не хотел, чтобы плоды его труда в итоге принадлежали D. E. Shaw, поэтому он решил отправиться в свободное плавание и создать компанию с нуля.

Гаражный период

В первое время проект существовал под названием Cadabra. Такой типичный стартап: несколько программистов работали в гараже, в котором рабочий стол был сделан из двери. Им помогала жена Безоса, которая стала первым бухгалтером компании. Считается, что первоначальными вложениями в компанию были 10 тысяч долларов самого Безоса, а спустя некоторое время его поддержали родители, инвестировав в компанию собственные сбережения в размере 100 тысяч долларов.

Джефф понимал, что сразу открыть магазин с богатым ассортиментом у него не получится, так что решил сначала сосредоточиться на одном продукте: книгах. Они идеально подходили, потому что были простым и понятным продуктом, который было не страшно покупать в интернете. На тот момент уже существовали несколько небольших компаний, продававших так книги: заказ шёл от двух недель до месяца и приходил весь побитый. Безос решил, что преимуществом его компании будет качественная доставка и возможность оставлять на странице книги комментарии.

Проблема роста

Первая версия сайта появилась весной 1995 года. Говорят, она была уродлива и неудобна, но в те времена никто не ждал многого от сайтов. В офисе Amazon на одном из компьютеров установили звонок, который срабатывал при каждом новом заказе. Каждый раз, как он звенел, все бежали смотреть, знакомо ли им имя человека, сделавшего заказ. Через неделю звонок пришлось отключить, потому что он звонил не переставая.

В то время у компании не было собственных складов. Она работала с двумя книжными дистрибьюторами, и, получив заказ, отправляла его им. Книга шла к клиенту меньше недели. Заказов прибавлялось, через месяц после открытия компания продавала книги всей Америке и ещё 45 странам. Рук не хватало, Безосу и остальным приходилось самим упаковывать посылки, спать на работе. Слишком быстрый рост — проблема, которую Amazon будет решать на протяжении ближайших десяти лет. Чтобы как-то справиться с объёмами, компании нужны были деньги. Тогда Безос предложил шестидесяти инвесторам вложить по 50 тысяч долларов, чтобы в итоге набрать миллион. Безос завораживал инвесторов глобальными планами, и деньги быстро были собраны.

Великий и ужасный

Уже тогда было понятно, что Безос не обычный предприниматель. Лидер по натуре, он чувствовал себя в конкурентной среде, как рыба в воде. С детства обожал выигрывать, любимым его словом было «смелость». Будучи закоренелым трудоголиком, он всегда держал в офисе спальник и пару яиц, чтобы можно было приготовить завтрак. Импульсивный, напористый экстраверт, который постоянно смеётся, но смехом своим пугает. Безос никогда не верил в возможность баланса между работой и личной жизнью — считал, что он сам и сотрудники должны отдавать компании все свои силы. По его мнению каждый должен был работать много, напряжённо и с головой, и если кто-то не соответствовал этим требованиям, он его увольнял.

С самого начала в Amazon начал формироваться болезненно-истеричный стиль работы. Безос требовал от сотрудников работать больше 60 часов в неделю, без выходных, при этом не предоставляя никаких бонусов. Он вообще известен своей скупостью — в офисе компании даже кофе платный. Безоса принято бояться и недолюбливать. Считается, что никто никогда не работает вместе с ним, только на него. Многие топ-менеджеры не выдерживают явного доминирования Безоса и через несколько лет покидают компанию. При этом харизма предпринимателя позволяет ему постоянно привлекать в команду новые таланты.

Компания росла, через год в ней работало 150 человек. В 1996 году в Amazon сосредоточились на создании персональных настроек и рекомендаций для отдельных пользователей и заключении партнёрских соглашений с крупными сайтами, которые перенаправляли посетителей для покупки книг на сайт Amazon. Компания стала заметной на рынке и в следующем году вышла на IPO. Тогда же у них появился первый серьёзный конкурент — крупнейший офлайн-продавец книг, компания Barnes & Noble, которая сначала предлагала их купить, а затем, когда Безос отказался, создала свой интернет-магазин. Руководство компании считало Безоса мелким выскочкой, которого они легко съедят. Однако структура компании была настолько заточена под розничные магазины и не приспособлена к онлайн-продажам, что в итоге они проиграли — Barnes & Noble так и не смогли освоить онлайн.

Не только книги

К 1998 году Amazon настолько окрепла, что Безос решил расширить ассортимент. Сначала за счёт музыкальных дисков и видеокассет, затем за счёт игрушек и электроники. Дела с новыми направлениями шли не очень гладко. В отличие от книжного бизнеса, где было достаточно заключить контракт на оптовые поставки с двумя крупнейшими дистрибьюторами, здесь приходилось договариваться с множеством поставщиков, выпрашивать у каждого скидки. В этот момент концепция предлагаемой ценности Amazon для Безоса звучала так: «Самые низкие цены, самое высокое качество работы с клиентами».

[1]

Безос отказывался продавать товары по обычным ценам — не все компании соглашались идти ему навстречу и делать скидку, в результате страдало качество ассортимента. На глазах Безоса стал популярен eBay, предлагавший покупателям самим определять цену товара, и это насторожило предпринимателя. Чтобы не проиграть компании с такой концепцией, он решил, что на площадке Amazon также каждый пользователь может продавать свои книги. Издатели были против: они обвиняли Безоса в том, что тот создаёт рынок перепродажи их книг по дешёвке. Для Безоса, как всегда, единственную ценность представляли интересы его собственных клиентов. Он делал всё, чтобы покупка на Amazon приносила людям максимальную пользу. В те годы появилась на свет система заполнения полей заказа в один клик, бесплатная доставка для тех, кто заказал книг на определённую сумму, и другие клиентоориентированные нововведения.

Читайте так же:  Льготное протезирование зубов ветеранам труда. право на льготное протезирование зубов

Наконец-то прибыль

Всё это время Amazon постоянно росла, но не была прибыльной компанией. Нахватав инвестиций во время бума доткомов, компания не следила за тратами. Затем, в начале 2000-х, случился кризис, который, как ни удивительно, благотворно повлиял на бизнес компании. С одной стороны, акции Amazon резко упали, но с другой — это заставило Безоса задуматься над оптимизацией компании, сосредоточиться на сокращении расходов, прояснении бизнес-модели.

В январе 2002 года Amazon отчиталась о первом в её истории прибыльном квартале. В те годы Безос окончательно сформулировал для себя концепцию компании. Во-первых, он отказывался называть Amazon ретейлинговой компанией, считая её технологической. Во-вторых, он называл её «антимагазином». Это означало, что на его компанию не распространяются традиционные законы розничной торговли, потому что компания заботится только об интересах покупателей, а не о своих собственных. Поэтому она предлагает самые низкие цены, позволяет оставлять как положительные, так и отрицательные отзывы под книгами, даёт возможность выбрать между новыми и подержанными товарами.

Творческое разрушение

Как и у многих крупных технологической компании, у Amazon был тайный отдел, занимающийся экспериментальными разработками. В 2004 году Безос поставил перед Lab126 удивительную по смелости задачу: подорвать успешный бизнес Amazon по продаже бумажных книг при помощи устройства для чтения электронных книг. Это решение Безоса, вероятно, может войти в бизнес-учебники.

Почувствовав, что мир меняется и эти изменения наверняка убьют его компанию, предприниматель решил убить её самостоятельно. Появление Kindle было связано со многими скандалами и переделами рынка и кардинально изменило книжную индустрию. Безос на этом не остановился и продолжил принимать парадоксальные решения — создал аэрокосмическую компанию, купил газету Washington Post. Окружающие и теперь продолжают одновременно недолюбливать и восхищаться им.

Джефф Безос и Amazon: как перфекционизм помог выстроить великую компанию

Джефф Безос начал бизнес в гараже, трансформировал Amazon из торговой компании в высокотехнологичную и довел ее стоимость до $100 млрд. Что дальше?

У взрослых Amazon ассоциируется с книгами, музыкой и фильмами, но для молодежи — это магазин, где продается абсолютно все. В Amazon можно купить десятки миллионов разнообразных вещей, большинство которых не связано с медиа — от дрелей и ракеток для крикета до «облачных» вычислительных мощностей. Эта трансформация — одно из главных достижений основателя и CEO Amazon Джеффа Безоса. За последние пять лет акции Amazon выросли на 397% и сейчас компания с годовой выручкой в $48 млрд оценивается в $100 млрд. Сам бизнесмен с состоянием под $19 млрд входит в 30 богатейших людей планеты.

Страстью к делу и манерой управления Безос напоминает пытающегося заработать первые деньги стартапера, а любопытством – подростка, изучающего открывшийся перед ним мир. «Я официально счастлив. Моя жена даже шутит: “Если Джефф выглядит недовольным, просто подождите пять минут”», — рассказывает Безос, сидя в своем кабинете (штаб-квартира Amazon, Сиэтле) и наблюдая, как по окну барабанит утренний дождь. Еще бы он не был счастлив. Безос с большим отрывом лучший генеральный директор США. В проведенном Forbes исследовании он опередил конкурентов в каждом пункте, предусмотренным нашей методологией. После смерти Стива Джобса именно босс Amazon — главная ролевая модель корпоративной Америки.

«Пустое кресло»

Более века назад ритейлер Маршал Филд произнес сакраментальную фразу: «Клиент всегда прав». Безос смог перенести это правило в эпоху интернета, воплотив в реальность мечту любого бизнесмена: определять, чего хотят покупатели, до того, как пробит чек. И пока большинство компаний Кремниевой долины делают королей из своих инженеров, в Amazon упорно доказывают возможность иной модели. Безос обхаживает 164 млн потребителей яростнее, чем 56 000 подчиненных.

Иногда во время встреч Безос намеренно оставляет одно из кресел пустым, предлагая присутствующим включить воображение и представить, что там сидит их клиент, «главный человек в комнате». Компания оценивает свою деятельность при помощи 500 параметров, 80% из которых так или иначе завязаны на взаимодействии с клиентами. Разработанные Amazon алгоритмы анализируют потребительское поведение одних покупателей, превращая их в рекомендации для других, а список бестселлеров на сайте обновляется каждый час. Безос кратко именует это «культурой метрики», и ей пропитана вся компания.

В арсенале большинства экс-сотрудников Amazon обязательно есть истории о маниакальном внимании главы компании к интересам потребителей. Один из них рассказывает, как настойчиво Безос пытался сделать коробки, в которых доставляются товары, максимально прочными и привлекательными — в таком случае люди могут использовать их повторно. Тина Патерсон, бывший бренд-менеджер Amazon, вспоминает другой случай: Безос запретил выпускать в эфир рекламу, где владелец Kindle превращался в храброго матадора, которого отправляет в полет бешеный бык. После тестового просмотра ролика все смеялись, кроме CEO: «Наш клиент получает по заднице. Мы не можем допустить, чтобы ему было больно». Пользователи платят взаимностью. В рейтинге потребительской удовлетворенности, составляемом Университетом Мичигана, Amazon на протяжении долгого времени держится в первой десятке.

Такая психология одновременно позволяет Amazon оставаться одной из самых инновационных компаний в мире. «Мы привыкли сажать зернышко и подолгу ждать, пока из них вырастет дерево. Мы не думаем о результатах следующего квартала или года: мы фокусируемся на том, что будет хорошо для покупателей», — говорит Безос.

Взять, например, Kindle. Босс Amazon был уверен, что миллионы людей захотели бы электронный ридер, книжки бы на который скачивались прямо из интернета, очень быстро и без какой-либо возни с форматами. Инженеры Amazon были свободны в выборе средств для достижения цели. Когда кто-то из финансового отдела спросил Безоса, как много денег они готовы потратить на этот проект, тот ответил: «А сколько у нас есть?».

Читайте так же:  Тревожные сигналы! признаки потери контроля над кредитной картой и методы их нейтрализации

Подобный стиль мышления помог Amazon выжить после кризиса доткомов, превратившись из книжного магазина в гигантский онлайн-гипермаркет. Схожая логика стояла за решением вывернуть наизнанку компьютерную инфраструктуру компании, позволив всему миру пользоваться ей за деньги. Инженеры считали идею безумной, но сейчас запущенные в 2006 году Amazon Web Services (AWS) генерируют $1 млрд годовой выручки и собирается удвоить этот показатель в ближайшее время. Среди пользователей AWS числится NASA. Во время миссии к Сатурну космический аппарат Кассини передал на землю около 180 000 фотографий, которые были обработаны на серверах Amazon всего за пять часов и примерно $200. Если бы NASA опиралась на собственные вычислительные мощности, на это ушло бы 15 дней.

Многие посчитали сомнительной идеей планшет Kindle Fire. Он продается всего за $199, что не покрывает затрат на его производство. Безоса это не смущает. Он называет планшет «самым успешным продуктом в истории Amazon». Если владельцы Fire будут совершать в Amazon покупки, затраты на его распространение будут покрыты с лихвой.

Правило «двух пицц»

Максимальная экономия — еще один бог Amazon. В обращении к акционерам в 2009 году Безос объявил войну muda, что на японском означает «лишние траты». Чем лучше мы будем оптимизировать издержки, тем более привлекательные цены сможем предлагать потребителю, декларировал он. Компании удалось повысить эффективность использования места на своих складах, освободив около 2 млн квадратных метров.

Экономия ощущается и в офисах Amazon. На сайте Glassdoor.com, где бывшие и действующие сотрудники различных компаний выставляют оценки своим работодателям, Amazon набирает 3,1 балла из 5 возможных, немного опережая сеть фаст-фуда Burger King. Скажем, в Amazon действует мораторий на использовании цветных принтеров и полеты первым классом (Безос, впрочем, иногда арендует частный самолет, но платит за него из собственного кармана). В офисах компании в качестве рабочих поверхностей используются плохо обработанные доски, приучившие работников таскать с собой наждачную бумагу, чтобы спасать от заноз рубашки и свитера. Никто из топ-менеджмента не получает в год больше $175 000, а зарплата самого Безоса заморозилась с конца «девяностых» на отметке в $82 000. Экспериментами в Amazon занимаются команды из минимально возможного количества человек. Если группе требуется больше двух пицц, это слишком большая группа, уверен Безос.

Стив Йегги из Google, ранее работавший в Amazon, разразился огромным резонансным постом в интернете, где раздраженно описал работу в обеих компаниях. Он раскритиковал скупой декор офисов, плохой HR, маленькую зарплату и необходимость заниматься грязной работой. Безоса он описал как наводящего страх пирата, тиражирующего приказы, из-за которых подчиненные начинают бегать как муравьи, спасающиеся из охваченного огнем муравейника. Впрочем, одновременно Йегги отдает должное способности главы Amazon проводить масштабные инновации и изменения в бизнесе компании.

Правило «двух пицц» позволяет Безосу начинать десятки небольших инновационных проектов, не тратя на это существенных ресурсов. Например, даже Google со всей своей инфраструктурой не смог опередить Amazon и начать брать ренту за аренду облачных мощностей. Последнее обстоятельство очень беспокоит Йегги, покинувшего Amazon ради более привлекательных условий интернет-поисковика, где сотрудников бесплатно кормят и развозят по домам на автобусах с Wi-Fi.

Amazon, Visa и iPhone

Amazon похож на своего создателя, чей аналитический ум уживается с мечтательностью. Безос рос в Хьюстоне и Майами. В детстве он обожал анализировать данные, и однажды заявил бабушке, что высчитал на сколько часов каждая сигарета сокращает продолжительность ее жизни. Подростком он хотел стать космонавтом, однако в итоге поступил в Принстон, чтобы изучать физику. Заканчивал университет он уже на факультете информатики.

Amazon был основан в гараже в 1994 году, а сейчас располагается в новом комплексе из десятка стекло-бетонных зданий всего в нескольких шагах от береговой линии Сиэттла. Безос собирается задержаться там надолго. Сейчас ему всего 48 лет и он вполне может управлять компанией еще пару десятилетий. Каждый день он просматривает сотни электронных писем от клиентов, полагая, что самые гневные могут быть полезны. Негативные отзывы вдохновляют Amazon на нововведения.

Есть у Amazon и фанаты. Forbes попросил Безоса показать какое-нибудь письмо, которого его глубоко тронуло. Он переслал рассказ женщины, которая в ранней молодости заказывала из Amazon книжки и диски, а теперь использует его для покупки кроватки для новорожденного сына. «Спасибо огромное, что сделали мою жизнь проще и удобнее. Все, что нужно маме это — Amazon, Visa и iPhone».

Забавно, что как раз смартфоны могут стать следующей целью Amazon. Калифорнийское подразделение компании Lab 126, ответственное за разработку Kindle, активно нанимает инженеров, занимавшихся мобильными технологиями. Amazon официально не заявлял о своих амбициях в этой области, однако особенных усилий для опровержения слухов тоже не прикладывал. Если Безос все-таки решится выйти на высококонкурентный рынок смартфонов, в кармане у него будет козырь: огромная пользовательская база с номерами кредиток и почтовыми адресами. Даже Apple не может похвастаться подобным.

В краткосрочной перспективе Amazon продолжит атаковать «муда». Недавно он приобрел за $775 млн производителя маленьких роботов Kiva Systems, которые умеют сортировать товары на складах. По словам Безоса, это позволит доставлять заказы еще быстрее. Именно это направление кажется у Amazon отработанным лучше всего: в минувшее Рождество 99,99% клиентов получили свои покупки вовремя. Для Безоса, впрочем, важнее другое — что в одном из 10 000 случаев его компания оплошала.

История Amazon признана “Книгой 2013 года” по версии Financial Times

В октябре 2013 г. вышла книга про компанию Amazon — The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon. Ее автор — журналист Bloomberg Businessweek Брэд Стоун. Издание уже названо лауреатом премии “Книга года 2013” по версии Financial Times. Помимо восторженных отзывов есть и крайне негативные — в частности, один из них принадлежит жене СЕО компании Джеффа Безоса Маккензи, которая поставила книге самую низкую оценку на сайте Amazon и написала на нее пространную рецензию. Книга еще не переведена на русский.

Не стану критиковать или хвалить новинку. Хочу лишь рассказать о том, на что стоит обратить внимание в книге, а именно — на пять ключевых идей Amazon, отражающих подход компании к управлению талантами и корпоративной культуре.

1. Подбор сотрудников: выше планку

Интеллект, несомненно, главнейшее качество, которое ценят технологические гиганты вроде Apple, Google и Microsoft. Широко известно, что Стив Джобс боялся «тупиц» и опасался, что «хорошисты» погубят компанию, поскольку, в свою очередь, могут нанять на работу посредственных сотрудников. Amazon здесь не исключение. С первых дней основатель компании Джефф Безос прославился тем, что задавал кандидатам странные вопросы, например: «Почему канализационные люки круглые?» Его не особо интересовал правильный ответ — он просто хотел проверить, насколько гибко они мыслят. Цель Безоса — постоянно поднимать планку для кандидатов, чтобы каждый новый сотрудник стал лучше предыдущего.

Читайте так же:  Виды социального обслуживания населения

По мере того как Amazon росла, Безоса все больше тревожило, что компания рискует снизить стандарты, чтобы удовлетворить потребность в кадрах. Для противодействия этому он позаимствовал у Microsoft идею «поднимающих планку» (bar raisers). В самом конце серии интервью каждому кандидату назначали финальную встречу с главным интервьюером — как правило, приближенным к Безосу топ-менеджером. Этот человек имел право наложить вето и принимал окончательное решение о найме, не позволяя менеджерам выбрать приемлемого, но не выдающегося кандидата ради заполнения вакансии. Программа действует и сегодня — ее ведут сотрудники, которые проявили себя как специалисты по подбору с прекрасным опытом и хорошо развитой интуицией.

2. Поиск талантов: присмотр старших

Как и многие стартапы, Amazon началась с людей, лично знакомых с основателем и его ближайшими соратниками, к которым присоединились сотрудники из сферы IT. Однако очень быстрый рост компании — с 2100 человек в конце 1998 г. до 9000 в 2004 г., а затем до 88 400 сотрудников в конце 2012 г. — сделал поиск руководителей более актуальным. В 1997 г. Amazon наняла первых топ-менеджеров с выпускного курса Гарвардской школы бизнеса.

К 2002 г. Безос стал подыскивать кандидатуру на свое место, чтобы сосредоточиться на иных интересах. Как и в других интернет-компаниях, в Amazon задумали заменить основателя-визионера опытным директором, как это произошло в Yahoo! и eBay. Когда у Amazon возникли трудности с обработкой заказов, количество которых выросло в несколько раз, возникла потребность сменить основную задачу с “быстро вырасти” на «отшлифовать операционный менеджмент». Тогда ввели позицию операционного директора и пригласили на нее Джона Галли. Хотя Галли сделал кое-что полезное и произвел ценные назначения, на деле он не особо вписывался в культуру Amazon. Он слишком интересовался благами, причитающимися успешному руководителю — зарплатой и частным самолетом, — что противоречило принятой в компании культуре бережливости. Кроме того, его отношения с Безосом не заладились с самого начала. Когда Галли ушел, замену ему не искали и больше в компании не назначали операционного директора.

3. Коммуникации: признак неполадок

Еще одна проблема роста — коммуникация сотрудников, т. е. появление необходимости координировать подразделения, которые далеко отстоят друг от друга. Стоун рассказывает историю, как руководители Amazon из лучших побуждений составили план развития внутренних коммуникаций. Но Безос был категорически против: “Я понимаю, о чем вы говорите, но вы абсолютно не правы. Коммуникации — признак неполадок. Это значит, что люди сами не способны работать в тесном контакте. Мы должны искать способы сделать так, чтобы наши команды общались с друг другом меньше, а не больше”. Безос хотел, чтобы Amazon была децентрализованной и чтобы решения принимались независимо. Он считает, что менеджеры среднего звена, сосредоточенные на координации сотрудников, занимаются пустой тратой времени и что решения должны принимать те, кто стоит ближе всего к проблеме. В идеале в основе структуры Amazon должны быть “команды двух пицц” — автономные группы менее чем из 10 человек, которым хватит две пиццы, чтобы перекусить, если придется задержаться на работе.

4. Офисная культура: рассказ на шести страницах

Джефф Безос наложил отпечаток на офисную культурв Amazon, заведя две необычные традиции в работе. Во-первых, он составлял свое расписание, избегая личных встреч. Он считал, что на этих встречах слишком много времени тратится на незначительные вещи и что эффективнее проводить их сразу с группой сотрудников. Кроме того, он запретил использовать PowerPoint. Вместо этого руководителям необходимо выражать свои идеи в повествовательной форме — максимум на шести страницах — и придерживаться стиля пресс-релиза. В начале каждой встречи все присутствующие молча просматривают эти документы. Цель — заставить людей выражаться понятно и не “прятаться за маркированными списками”.

Описывая свою рабочую атмосферу с безжалостной конкуренцией и высокими темпами, сотрудники Amazon часто используют слово “гладиаторская”. Похвалы так редки, что рядовые сотрудники каждый день ожидают увольнения. Один руководитель так описал напряжение, неизбежное в каждом очень успешном стартапе: «Это странная смесь стартапа, который пытается быть суперкорпоративным, и корпорации, которая пытается все еще оставаться стартапом».

5. Ценности: что важно покупателю

Amazon определила пять своих ключевых ценностей: сначала были выбраны сосредоточенность на покупателях, бережливость, ориентация на действие и жесткий отбор сотрудников. Чуть позже к этому списку добавились инновации. В противоположность Google с их бесплатным массажем и едой в неограниченных количествах сотрудники Amazon сами платят за питание и парковку. Бережливость символизируют и столы, сделанные из дверей, — они остались со времен стартапа. Безос комментирует это так: “Мы стараемся не тратить деньги на вещи, которые не важны покупателям”, и под этими вещами подразумеваются многие стандартные корпоративные бонусы. Одна кроссовка Nike или модель стола из двери — такими могут быть награды для сотрудников, которые достигли чего-то заметного, придумали способ существенно сэкономить деньги или помогли сократить бюрократию.

Видео (кликните для воспроизведения).

При всех трудностях работы в компании, хотя многие сотрудники и уходят оттуда, в то же время многие возвращаются. Провидческая сила Amazon вызывает привыкание. Так, например, Джефф Безос поручил одному из ключевых руководителей оставить невероятно успешный бизнес по продаже бумажных книг и переключиться на электронное направление, которое впоследствии воплотилось в создание электронной книги Kindle: “Если вы ведете оба этих бизнеса, вы никогда по-настоящему не ухватитесь за возможности цифровых технологий. Ваша задача — убить собственный бизнес. Я хочу, чтобы вы действовали так, как будто хотите выдавить с рынка всех продавцов печатных книг”. Именно такие возможности — и потенциальные результаты — удерживают самых талантливых.

Источники


  1. Головистикова, А. Проблемы теории государства и права. Учебник / А. Головистикова, Ю. Дмитриев. — М.: Эксмо, 2005. — 832 c.

  2. Венгеров, А. Б. Теория государства и права / А.Б. Венгеров. — М.: Омега-Л, 2012. — 608 c.

  3. Оксамытный, В. В. Общая теория государства и права / В.В. Оксамытный. — М.: Юнити-Дана, 2011. — 512 c.
  4. Научно-практический комментарий к Федеральному закону от 31 мая 2002 г. №63-ФЗ «Об адвокатской деятельности и адвокатуре в Российской Федерации» (постатейный); Юркомпани — М., 2012. — 520 c.
Основное правило джеффа безоса, которым он руководствуется последние 22 года при управлении компание
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here