Лидер – партнер. когда босс – помощник, а не начальник, работа всего коллектива идет как по маслу

Сегодня предлагаем обсудить важные аспекты на тему: "Лидер – партнер. когда босс – помощник, а не начальник, работа всего коллектива идет как по маслу" с профессиональной точки зрения и понятным языком. Если в процессе прочтения возникнут вопросы, то дочитайте до конца, а если не найдете ответа, то всегда можно обратиться к нашему дежурному юристу.

Лидер – партнер. Когда босс – помощник, а не начальник, работа всего коллектива идет как по маслу

Там, где большинство из нас работает, мы говорим друг о друге как коллеги. Мы являемся партнерами, чтобы продвигаться в бизнесе. Мы не говорим: «Он работает на меня». Скорее, мы говорим: «Мы работаем вместе». Это тонкая, но глубокая разница. Нас не так интересуют иерархия и названия. Мы выполняем хорошую работу вместе, применяя все силы и таланты. Короче говоря, мы хотим, чтобы каждый в нашей команде почувствовал себя настоящим партнером в создании успеха для себя, фирмы и наших клиентов.

Ситуация в современном офисе

В работе, которую компании выполняют в сотрудничестве с различными организациями, они часто слышат, что на выездных собеседованиях сотрудники связывают стресс на работе с мрачными отношениями. Такие связи они строят с коллегами и начальниками.

Частично проблема заключается в том, что многие организационные системы настроены неправильно. Люди соревнуются за скудные премии и бонусы. Есть победители и проигравшие. У этого человека есть влияние, в то время как все остальные должны встать в очередь. Организационный климат и ситуация, когда приходится «идти по головам» снижает качества отношений до такой степени, что они становятся транзакционными и утилитарными, теряя любые следы человеческой связи между людьми. Одержимость соперничеством за победу стоит человечности.

Почему важно партнерство?

Мы продолжаем идти по этому пути, думая, что это и есть жизнь в бизнесе. Но это не позволяет добиться нам успеха в будущем. По мере того как мир становится все сложнее, одному человеку становится все труднее. Лучше каждому сотруднику чувствовать себя ответственным за успех предприятия. Это означает, что каждый должен чувствовать, что его голос важен. И это требует нового типа лидерства. Оно называется партнерством.

Вы можете думать, что у вас нет времени на все это, поэтому вы продолжаете отключаться и делать что-то самостоятельно. Безусловно, забота друг о друге и создание партнерских отношений на рабочем месте требует времени. Сотрудничество часто поначалу идет медленно. Но попытка сделать все это самостоятельно не является устойчивой. Быть партнером-боссом является приоритетной задачей при распределении вашего времени.

Босс как партнер

Начальники-партнеры создают чувство истинной принадлежности к своей команде. Тесные связи, которые они создают, сообщают: «Вы имеете значение. Вы нуждаетесь в нас». В отличие от «вас легко заменить», о чем часто говорят иерархические структуры.

«Босс как партнер» – идея, которая только начинает проникать в команды и организации. Отчасти потому, что миллениалы не любят иерархию. Они не хотят ориентироваться в бюрократии в процессе выполнения своей работы. Миллениалы предпочитают вместо этого работать по принципу отношений, где общение имеет наибольшее значение для достижения цели.

Боссы в качестве партнеров выступают в роли руководителей и одновременно лиц, принимающих решения. Они видят, что их работа расширяет возможности команды, побуждая их к достижению высоких результатов, которыми они могут гордиться. Они часто закатывают рукава и заняты вместе со своей командой. Они также слушают своих подчиненных, чтобы люди чувствовали, что их ценят. Это является важным фактором в создании счастья на работе.

Преимущества подхода

Как объясняет команда канадских и корейских экономистов в новом рабочем документе: «Люди, которые считают своего непосредственного руководителя скорее «партнером», чем «начальником», значительно счастливее в своей повседневной жизни и более удовлетворены жизнью в целом».

Многие компании переходят на более плоские структуры и прилагают все усилия, чтобы повысить подотчетность в своих командах. Zappos полностью исключил менеджеров как часть их громкого перехода к Holacracy, модели самоуправления.

Недостатки

Однако не стоит приукрашивать такой подход. Исследователи признают, что работать с людьми в качестве партнеров нелегко. Если вы искренне принимаете членов своей команды в качестве партнеров, вам нужно больше времени, чтобы выслушать их. Вы должны отказаться от некоторых ваших любимых идей во имя лучших идей команды. А разговоры о производительности с партнером сложнее, чем с сотрудником. На карту поставлено больше — можно потерять немало, если вы обманетесь. Вы усердно работаете, чтобы построить и сохранить доверие и уважение.

Сдвиг в нашу сторону

Итак, что мешает перейти к этой модели партнера? Что ж, вы можете расстроиться, если работа не выполнена правильно. Вы можете даже подумать, что было бы проще сделать это самостоятельно, и часто именно так и есть. Но, понимаете ли вы это или нет, это не жизнеспособное долгосрочное решение. Вы не можете продолжать делать это самостоятельно, потому что мы сталкиваемся с беспрецедентными сложностями на работе и в жизни. И независимо от того, сколько вы знаете (или думаете, что знаете), как напоминает нам Кен Бланшар, никто из нас не может быть по отдельности таким умным, как все мы. Нам нужна сила «мы» для удовлетворения этих сложностей. Мы должны развивать необычные рабочие отношения, чтобы создать это.

Что продвигает вас к партнерской модели? Нужно научиться оценивать успех своего партнера как свой собственный. Уберите свое эго с пути, чтобы вы перестали думать, что это все благодаря вам, вашей карьере, вашим результатам, вашему успеху. Найдите смелость, чтобы вернуться в игру после того как вас отстранили. Проведите жесткий разговор, чтобы снова все исправить. Выясните, что значит участвовать в здоровой конкуренции и избегать нездоровой. Возможно, вам даже придется научиться перепроектировать вашу организацию для партнерства и сотрудничества.

После того как вы отпустите традиционную иерархическую культуру, вы сможете сотрудничать для достижения всех видов положительных результатов: экспоненциальной эффективности, больших идей, расширенной осведомленности, обретенной уверенности, лучших результатов и радости в совместной работе.

Развивайте партнерские отношения с коллективом, начальником, наставником, спонсором или супругом дома. Вот три вещи, которые вы можете сделать на работе, чтобы стать хорошим партнером для членов команды:

  1. Вместо того чтобы давать приказы, поделитесь своей точкой зрения. Ваш взгляд на мир – не единственный. Он один из. И помните: все перспективы реальны. Учтите взгляды членов вашей команды.
  2. Будьте открыты для влияния. Пусть ваши сотрудники передумают. Совместно созидайте вместе со своими сотрудниками, и будьте открыты тому, что они предлагают и привносят в разговор.
  3. Устранить страх. Делитесь как можно большим количеством информации, доверяя своей команде. Это она поможет принять правильные решения. Приветствуются разнообразные способы видения мира.
Читайте так же:  Каких целей нужно достичь в 30, 40 и 50 лет каждому, чтобы быть успешным

О чем молчат подчиненные

Если бы сотрудники могли изменить одно ваше качество, как вы думаете, что бы это было?

Компания TINYpulse, специализирующаяся на исследованиях удовлетворенности работников компаний, провела любопытный опрос. У 1000 сотрудников на полной занятости спросили: что бы вы изменили в своем руководителе?

Оказалось, что пять наиболее популярных ответов исчерпывающе объясняют, почему общее количество вовлеченных работников на рынке труда не превышает 30%. Основная проблема заключается в навыках межличностного общения и умении коммуницировать. Исследование показало, что вовлеченность зависит от отношений внутри коллектива. Качество и характер взаимоотношений заставляют людей любить или ненавидеть свою работу.

К сожалению, критерии отбора руководителей чаще всего ориентированы не на управленческие навыки, а на умения, подходящие для проектной работы. Не учитывается способность коммуницировать, работать в трудных ситуациях и мотивировать сотрудников. Больше того, во многих организациях нет никаких программ для развития этих важных навыков.

Глупо терять хороших специалистов, если этого можно избежать, просто узнав, чего ожидают подчиненные от своих руководителей. Поверьте, вы совершенно точно не хотите услышать это лично.

1. Неплохо бы улучшить навыки коммуникаций
15% опрошенных хотели бы, чтобы их начальники улучшили навыки коммуникаций. В первую очередь людям нужны ясность и прозрачность. Они желают четко знать, чего от них ждут. Им нужен человек, к которому можно обратиться за помощью и наставничеством. Сотрудники ожидают от лидеров развитых навыков управления и делегирования, а не пассивности, агрессии и эмоциональной нестабильности.

Быть хорошим коммуникатором значит проводить еженедельные встречи один на один с каждым членом команды. Индивидуальная встреча — хороший способ узнать, как продвигается проект и все ли идет по плану — выполняются ли поставленные задачи. Заодно это отличная возможность понять, что сотрудник думает о своей работе.

Руководителям высшего звена неплохо бы проводить общие собрания раз в неделю или две. Рассказывайте своей команде, как идут дела в компании. Раскрывайте финансовые и операционные показатели. Не пытайтесь скрывать существующие проблемы — вы все равно не сможете обмануть людей.

2. Лучше бы вам уволиться
11% сотрудников мечтают, чтобы их босс вышел на пенсию или уволился. Будучи высказанной в лицо такая фраза воспринимается как нож в спину, но важно не это. Важно понять, почему подчиненные хотят «уволить» своего руководителя.

Задайте себе вопросы для самопроверки: насколько вы честны со своей командой; существует ли в компании политика «открытой двери»? Правда может быть неприятной, однако без нее вы не докопаетесь до причин недовольства.

[1]

Компания должна уделять особое внимание процедурам найма и отбора кандидатов. Ведь именно коллеги и руководители создают атмосферу на рабочем месте. Как будет человек относиться к своей работе — во многом зависит от них. Соответствие корпоративной культуре — такой же важный параметр отбора как профессиональные умения и навыки.

3. Вам неплохо бы научиться работать с людьми
10% работников были бы не против иметь более чуткого начальника, обладающего лучшими навыками работы с людьми. Нет, руководитель не обязан быть харизматиком или компанейским парнем. Не этим определяется его пригодность и эффективность.

Четкость и прозрачность, открытость и готовность решать проблемы — вот что требуется.

4. Я хочу прибавку к зарплате
8% людей хотят прибавку. К несчастью, когда дело доходит до повышения зарплаты, руки руководителя нередко оказываются связаны. Если вы не можете повысить оплату, подумайте о нематериальном вознаграждении: гибкий график, личные дни, спортивный абонемент — все это тоже имеет значение.

Часто речь идет не о деньгах, а о взаимоотношениях. Немонетарные бонусы способны заметно улучшить отношения и показать подчиненным, что вы готовы вкладываться в их благополучие. Иногда вы можете добиться большего от своей команды без денежных инвестиций.

5. Ах, если бы вы были лидером получше…
7% сотрудников компании хотели бы, чтобы их начальник был более эффективным командным лидером и умел организовывать совместную работу. Когда вы руководите командой, предполагается, что именно вы будете инициировать совместную работу в проектах, проводить регулярные встречи, объедините команду вокруг общей цели.

Ваша задача — способствовать успешности и продуктивности подчиненных. Вам понадобится проверять собственные действия, оценивать свою работу и вносить в нее коррективы. Ведь именно вы сильнейшим образом влияете на состояние подчиненных. Захотят ли они как можно дольше работать вместе с вами или сбегут при первой возможности? Все в ваших руках. И помните: каждый амбициозный менеджер стремится узнать, как и в чем он может стать хоть еще немного лучше.

Биг босс vs тим-лидер. Кто в вашей компании?

Почему одни компании растут, и там за управленцами команда готова и в огонь, и в воду, а в других процветает «пофигизм». Как стили управления руководителей влияют на эффективность компании – своим мнением делится партнер проекта TOPEXPERT Олег Чумаков.

Фото с сайта lamcdn.net Фото с сайта lamcdn.net

Почему проваливаются попытки системных изменений

«Никто не хочет работать», «всем наплевать, что будет с компанией», «никому нельзя ничего поручить, сделаю все сам», «потратил много денег на новое ПО, а все по старинке», «без меня ничего не вертится» — в последнее время все чаще можно услышать такое от собственников или руководителей компаний. Рынок Беларуси переживает серьезные изменения, каждый его игрок вынужден адаптироваться. Бизнесы проходят порой болезненные изменения, чтобы как минимум сохранить наработанное ранее. А в идеале, стать еще лучше.

Однако многие руководители — наемные директора или собственники, занимающиеся операционным управлением, сталкивается с серьезной проблемой. В простонародье — пофигизмом, красивыми словами — отсутствием понимания и поддержки со стороны персонала и даже топ-менеджмента.

Любые попытки серьезно изменить что-то, будь то более адекватная стратегия развития, увеличение продаж, улучшение клиентского сервиса или внедрение нового продвинутого ПО — все они наталкиваются на равнодушие, скрытое или явное сопротивление сотрудников компании.

Почему так происходит? Ведь по логике персонал должен понимать, что «все мы в одной лодке», или что «самый главный» не от скуки затеял что-то новое. Компания вошла в зону повышенной турбулентности и при плохом сценарии самолет вообще может потерпеть крушение. То есть все, кто на борту, по идее должны разделять стремление «арбайтен унд арбайтен», изменяться к лучшему, пусть и временно завязав пояса потуже и стиснув зубы. Но нет, «революционер» чаще всего остается тем самым единственным в поле воином. А если и находит единомышленников, то их желание помочь все равно тонет в массовой волне пофигизма.

Читайте так же:  Ценовая политика предприятия

Фото с сайта weloveua.com

Откуда корни пофигизма

Происхождение может быть разным, но чаще всего пофигизм появляется потому, что в компании сложилась соответствующая управленческая модель и все завязано на одном человеке.

Он, управленец, самый главный, фараон на троне, и все самые важные решения принимаются только им.

Главные бумаги подписывает только он. Все топ-менеджеры исполняют только его волю и не проявляют никакой инициативы. Без него вообще мало что крутится и вертится. Он самый мудрый и крутой. Главным мотиватором для персонала такой компании выступают деньги.

Такой типаж руководителя называется «биг босс». И согласно одному из проведенных американским институтом Gallup международных исследований управленческой среды, в Восточной Европе такой стиль управления является наиболее популярным.

Читайте также

Для сравнения: на берегах Атлантики актуальна другая модель — партнерский стиль управления. На модном в последнее время деловом сленге руководитель такого формата — это «тим-лидер». Не путать с определением должности в ИТ.

Тим-лидер не просто знает направление движения, он формирует вокруг себя команду единомышленников и делает так, чтобы все они разделяли его идеи и добавляли свои.

И если биг-босс — одиночка на троне, то тим-лидер — вожак команды, которая готова идти за ним и в огонь, и в воду.

«Биг босс» и «тим-лидер» — темная и светлая стороны силы

Видео (кликните для воспроизведения).

Модель управления любой организацией в первую очередь всегда зависит от персоны ее руководителя — того, кто занимает верхушку властной пирамиды. Такой человек в силу своего статуса всегда создает ту или иную управленческую среду «под себя», задает тон и выбирает стиль менеджмента, который распространяется на всех остальных. И, по большому счету, качество управления компанией, ее способность быстро адаптироваться под влияние рынка, макроэкономических факторов, действий конкурентов и поведения клиентов зависит от босса. И той системы менеджмента, которую он заложил.

1. Биг-босс подавляет инициативу, настраивая персонал в своей компании жестко исполнять свою волю, выстраивая под реализацию этой воли организационную структуру, которая просто транслирует указания сверху вниз. Когда рынок растет, у компании все хорошо, она поступательно развивается, доходы растут — такая модель имеет право на существование. Как только начинаются сложности, биг босс оказывается в гордом одиночестве.

Ведь все привыкли, что любая активность внутри компании начинается с него и только с него. А он сам устает бороться с новыми условиями для компании — и в какой-то момент его «батарейка» садится. Тогда он смотрит по сторонам и ждет «подпитки» от своего топ-менеджмента и остальных сотрудников. Но не дожидается. Естественный отбор к этому моменту сформировал в компании именно такое окружение: неинициативное, но четко исполняющее волю главного. Другие там не задерживаются, так как модель не располагает к этому.

Не много шансов будет прижиться в такой компании и моделям управления, основанным на бизнес-процессах, проектном управлении. Особенно такой популярный в последнее время agile. Тяжело внедрять передовое программное обеспечение — и все, что подразумевает высокую вовлеченность персонала. Другая операционная среда и правила игры не позволят совместить несовместимое. Или же получится не слишком эффективный мутант, который будет больше напрягать всех, чем помогать повышать эффективность.

Фото с сайта d-cd.net

В наших реалиях биг босса можно запросто найти среди учредителей компаний, которые давно стали лидерами в своих сегментах рынка, разрослись и пополнились большим количеством как топов, так и сотрудников среднего и ниже звена. Но такие собственники все равно оставляют операционное управление за собой, так как считают, что никто лучше них самих не знает, что и как нужно делать.

Пример. Один из собственников крупной белорусской корпорации, включающей в себя крупную ритейл-сеть и собственное мощное производство, до сих пор рулит всем и вся в своей вотчине. Топ-менеджеры любого уровня в этой уже группе компаний не имеют больших полномочий и, соответственно, необходимой ответственности. Долго они не задерживаются. Начиная с 2014 года компания попала в не самое простое положение: закредитованность, существенная недозагрузка производительных мощностей, падение продаж. Однако управленческие решения предлагать было некому да и незачем (все равно любое предложение подверглось бы сомнению). В итоге собственник сам ищет пути выхода из ситуации. Один, без команды.

Еще пример. В другой компании, из сферы ИТ, «биг босс» всегда и всем декларировал, что только он знает, куда компания должна двигаться и почему она будет совершать те или иные «телодвижения». Пока все было хорошо, ситуация всех устраивала. Когда продукт компании перестал быть востребован за те деньги, которые компания за него хотела, быстро перестроиться персонал компании не смог. Все по привычке ждали какой-то активности от «главного». А он и сам уже не знал, что делать. Просто собирал совещания в надежде услышать что-то аргументировано разумно спасительное. Проходило совещание за совещанием, а волшебную палочку так никто и не предложил. Потому что не знали и не хотели. Пофигизм уже вошел в силу. Так и зависли в пике.

И это главная ловушка для руководителя с авторитарным стилем менеджмента. Если перефразировать Тараса Бульбу: «Я тебя породил, и ты же меня убьешь»… 2. Тим-лидер. Если руководитель компании — тим-лидер, его персонал высокомотивирован и чрезвычайно инициативен. Такие компании быстро адаптируются к любым изменениям рынка и легко выходят из любых форс-мажоров. Степень вовлеченности в подобных бизнесах очень высока. Согласно все тому же исследованию Gallup, работа под руководством начальника, выстраивающего с сотрудниками партнерские отношения, более эффективна.

Фото с сайта volgogradru.com

Привести примеры белорусских «тим-лидеров» сложнее, чем «биг-боссов». Но тем не менее, они есть.

Пример. Учредитель одной белорусской компании, которая первое время была дилером немецкой компании, изначально сделал ставку на создание эффективной операционной среды и сильной команды профессионалов. Он стал для персонала компании тем самым «тим-лидером». Сейчас бизнес уже сместился в сторону инжиниринга и представлен на рынках соседних стран. На фоне перманентных изменений экономической ситуации, благодаря наличию вовлеченной команды, группа компаний быстро оптимизируется, ищет и находит новые возможности.

Читайте так же:  Запись в трудовой книжке о приеме на работу. правила оформления трудовой книжки

«Знаем мы этих тим-лидеров! Их никто не уважает!»

В Восточной Европе многие международные практики менеджмента проходят эволюционные изменения — и далеко не всегда в лучшую сторону. Это выражается в том, что местный, наш «тим-лидер», управляет командой через чрезмерное с ней сближение. Совместные пьянки, поездки на рыбалку, вообще совместный досуг. Все это само по себе еще не есть переход на темную сторону силы. Главное, чтобы «мухи были отдельно, а котлеты отдельно».

В наших же широтах все это заканчивается тем, что руководитель становится не «Иван Иваныч», а «Ваня». К его указаниям начинают относиться спустя рукава — «ну не уволит же он собутыльника?». А вместо создания команды исчезают авторитет самого главного и исполнительская дисциплина как таковая.

Пример. Учредитель одной крупной белорусской компании — дилера иностранных производителей, считал, что панибратским отношением с теми сотрудниками, которые проработали в компании долго и занимали важные позиции, он сможет улучшить общий микроклимат и эффективность менеджмента. Но частый совместный отдых, включая пресловутую рыбалку, обращения по имени привели к не совсем ожидаемому результату. Один из таких «друзей» в итоге настолько перестал воспринимать своего руководителя, что создал по сути «компанию в компании», стал действовать на пользу себе и во вред учредителю. Этому способствовало и отсутствие нормально выстроенной системы управления бизнесом. Налицо была очевидная подмена понятий. Кстати, кроме всего прочего, в компании вскрылся факт хищений «другом». Но уволить его рука у «как бы тим-лидера» так и не поднялась.

Фото с сайта bark.net.ua

Настоящий «тим-лидер» должен знать, где и как можно позволить себе расслабиться и снять корону, а где нужно быть жестким, требовательным и сохранять определенную дистанцию.

Так какой стиль управления выбрать

Стиль управления «биг босс» может быть эффективен в момент создания бизнеса (по сути, в start-up) и на растущем рынке. А вот чтобы компания смогла развиваться в любых условиях, и чтобы в ней РАБОТАЛ не один человек, самый главный босс, а полноценная команда, заинтересованная в успехе не меньше руководителя — стиль управления в дальнейшем лучше менять.

Создать и повести за собой команду, эффективно провести в компании изменения любого уровня и направленности, вывести ее на новые высоты может только руководитель формата «тим-лидер». Если тот, кто стоит у руля компании, сможет пройти свое персональное перерождение и в корне измениться самому — отлично. Если нет — нужно искать «тим-лидера» или внутри компании (если повезет), или на стороне.

Опять же, если бизнес-модель не подразумевает делегирования полномочий топ-менеджменту, эффективное среднее звено и необходимость вовлечения персонала, тим-лидер может стать в такой компании чужеродным организмом. Зато куда лучше с менеджментом такой организации справится именно биг босс.

Если подводить какой-то итог, то идеальный руководитель успешной компании — это тим-лидер, который хорошо знает, зачем, когда, с кем и как нужно включить биг босса.

А затем вовремя выключить, чтобы не увлекаться и не разрушить команду, которую собрал и повел за собойм. Бизнес — это все-таки командная игра.

Партнер в TOPEXPERT.
Аккредитованный консультант Европейского банка реконструкции и развития.
Специалист в построении системы управления бизнесом, PR.
Учредитель компании в сфере оптовой торговли.

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на наш канал в Telegram!

Руководитель — лидер или босс?

Довлатов писал, что людям от рождения предписано быть богатыми или бедными. Рожденный «богачом», даже оставшись без гроша, найдет счастливый лотерейный билет, или в бабушкином сундуке обнаружит что-нибудь редкое, вроде первой библии Гуттенберга. Тот же, кто по рождению должен быть бедным, и все растеряет, а библию Гуттенберга выкинет в печь.

Современная бихевиористическая генетика эти слова частично подтверждает: мы рождаемся с определенными генами и задатками, и в течение жизни они подавляются или раскрываются, в зависимости от окружения и среды воспитания. И ученые не могут до конца понять, что первично – гены или воспитание. Можно ли, например, воспитать трезвенника в семье алкоголиков, или сделать из мямли — брутального мужика? И что повлияло больше на становление Стива Джобса: гены родителей-ученых или опыт воспитания неродными, но любящими родителями из «простых»? Можно ли воспитать лидерские качества в человеке, который играет на самом скучном инструменте – виолончели? А если он – Ростропович. Который рос в семье музыкантов, но в раннем детстве сломал «рабочую» руку, а врачи констатировали: он никогда не сможет держать смычок, об инструменте придется забыть. А маленький Мстислав проявил упорство и по своей особой схеме разрабатывал руку – и это восхитительное упорство сделало из него – нет, не министра культуры, но лидера мнений, гениального артиста и учителя тысяч людей во всем мире.

В Новой год мы строим планы на будущее и окидываем мысленным взором череду рутин, успехов и провалов прошлого. Мы спрашиваем себя, что можно было плохо, и что улучшить в будущем? Был ли я лидером? Был ли мой начальник боссом с папкой распоряжений, или лидером, способным провести свою команду через шторма и бури? Вдохновляет ли он людей на рабочие и личностные подвиги – или пользуется лишь предписаниями?

Сейчас модно читать литературу для саморазвития: «10 лучших книг по продажам» и «100 мастридов по новому мышлению», гении стартапов, психологи, тайм-менеджеры — всё это очень полезно. Но истина, как говорится, is out there. Она где-то посередине, и она неоднозначна.

Первое — не все могут быть лидерами. Да, Джон Максвелл в «21 неопровержимом законе лидерства» во многом прав: если четко следовать «законам лидерства», то научишься «вдохновлять» людей. Да, навыки, описанные Стивеном Кови и всякое НЛП помогают человеку «с задатками» стать «звездой». Но стать лидером без задатков – крайне сложно. Они должны быть, подобно выигрышной генетике Джобса – а методики и книги лишь помогут им раскрыться.

Второе – не все могут быть боссами. Создавать процессы, фокусироваться на них, действовать в рамках протоколов и циркуляров – тоже дано не каждому, особенно в наше неусидчивое время. Если лидер – это взволнованная импровизация и математическая переменная, то босс – это неизбежная и неумолимая константа, на которой держится многосоставное уравнение бизнеса.

Читайте так же:  Предприниматель алексис оганян рассказал о трех шагах для устойчивого роста компании

Хорошо, когда босс – лидер, и формальное совмещается с неформальным в одном деловом харизматичном человеке. Так бывает, хотя и не часто, потому что еще одна правда — в том, что у нас не хватает и тех, и других. И еще не достает понимания, что противопоставление босса лидеру — не обязательно. Если измерить практической линейкой модную тему Boss vs Leader, найдется немало житейских исключений.

Босс безличен — Лидер сострадателен .
Босс фокусируется на процессах — Лидер – на людях.

[2]

Для босса-лидера знать, чем живут его подчиненные, естественно – ведь он сам создает обстановку доверия и взаимопомощи. Беда начинается, когда незрелый босс, начитавшись теории, начинает «генерировать доверие» и перегибает палку. В одной IT-компании собственники любили нанимать выпускников ВУЗов и «растить их профессионально в большой доброй семье». Вероятно, они скучали по своим детям, или перечитали заморских книг по командности, или самореализовывались так как менторы. С каждым молодым специалистом они возились по многу месяцев, постоянно сдвигая сроки запуска продуктов, перекраивая процессы и утверждая новые рабочие роли. При этом, очень любили процесс ради процесса — регулярно вводили разные СРМ, испытывали новые сервисы, попутно разрабатывая собственные программы управления проектами. Полгода решали, что удобнее: Битрикс-24, SharePoint или Basecamp, и так и не смогли выбрать. Результат такого смешения стилей боссами – потеря «кормящего» клиента: ему требовался продукт на Android, который компания не смогла «допилить» за два года.

Да и разве так плохо фокусироваться на процессах? Вот в компании «Открытая студия» они прописаны настолько детально, что имеется даже регламент по мытью гостевых кружек (https://blog.bitrix24.ru/regulyarnyy-menedzhment-protiv-bessistemnogo-primeneniya-lichnogo-opyt/). Не думайте, что это – предел зарегулированности, посмотрите иначе: босс освободил мозг сотрудника от того, чтобы придумывать способы выполнения рутинных функций. Не задумывайся, следуй протоколу, а мыслительную деятельность направляй на непосредственную работу. Не отвлекайся на мелочи вроде кружки, думай о большом – это ли не лидерский подход к сотрудникам? По меткому замечанию одного бренд-менеджера: «Это математика – ответ задачи неизменен, но решить ее можно по-разному. Один способ — красивый, другой — быстрый, выбирай любой. Главное – как ты донесешь свою мысль до сотрудников, объяснишь им ее ценность.»

Босс говорит «Я» — Лидер говорит «МЫ».
Босс говорит: «Иди и делай» — Лидер говорит: «Пойдем сделаем».

Хорошо — лидер участвует в общем деле, мотивирует, обобщает успех и своим «мы» разделяет его с командой. Плохо — босс принимает единоличные решения, командует и присваивает чужие идеи. Но, как говорится, «есть нюанс». Карел Чапек писал, что многим проще применять «весомое, но мало значащее МЫ, чем скромное, но обязывающее к личной ответственности Я». Босс = формальная власть, на его стороне – штатное расписание и вышестоящее начальство, поэтому не избежать «я», личной ответственности. Кто-то должен ставить фактическую точку в любой дискуссии.

Не лидер, а босс подписывает формальные документы, легализуя свое «я» — и, стремясь стать «еще и вожаком», применяя неумело «мы» только навредит своему авторитету. Одна молодая руководитель неделю не могла разместить 15 подчиненных в новом офисе. Один хотел к окну, другая не хотела к двери, третьему требовался шкаф не вдоль, а поперек — схема перерисовывалась под все «хотелки», и это общественное «мы» завело неопытного босса у тупик. Выбраться из него она смогла с помощью лидера – опытного бухгалтера, которая пришла и со словами «сделаем как Я сказала», рассадила всех без единого возражения. Так ли однозначно плохо «я» и так ли хорошо «мы»?

Босс использует людей — Лидер развивает людей.
Босс внушает страх — Лидер внушает уважение.
Босс присваивает награды себе — Лидер раздает награды.

Босса чаще боятся – и потому в характерной российской манере работают на аврале и истощении. Лидера уважают, как первого среди равных – и под его началом трудятся на воодушевлении. Особенно если босс — лидер, и на весеннем «субботнике» наравне со всеми двигает мебель. Типичный босс, бывает, брезгует. Это характерно для неопытных начальников, случайно занявших руководящее кресло и новичков в устоявшемся коллективе.

В ИТ-индустрии, где у половины работников, по утверждению одного разработчика, имеется «мягкая форма мизантропии и социопатии», подобное случаются реже. Скоростное обновление технологий, виртуальность многих процессов (их отсутствие в реальном мире, как в «старом ламповом» офлайне), создает возможность «быстро возводить и реконструировать» коммуникации и роли внутри компаний. Кто лидер – тот, скорее всего, и босс, и все это перемешивается в миксе из ролей и проектов.

[3]

Босс думает короткими периодами — Лидер рассуждает стратегически.
Босс –король – Лидер на равных с тобой .

Никто не рисует таких огромных финансовых планов, не планирует прибыли и ROI, как боссы. Стратегическое планирование — их святая обязанность. Толк с этого есть не всегда, особенно в нынешнее время быстрых перемен. В технологичных отраслях, кажется, стратегическое планирование вообще потеряло всякий смысл. Равно как вопросы неравенства – в компании, функционирующей на принципах холакратии, ни один босс или лидер не может уволить сотрудника без согласования со всеми – как это делается в Кнопке, например. Потому что важно не доминирование, а функциональная роль сотрудника и качество ее исполнения. Тут дело не в стратегии, а в понимании взаимосвязей между людьми и процессами, и в той самой «чуйке», которая делает лидера – лидером, вне зависимости от его формального положения.

Именно лидер каким-то необъяснимым локатором направляет внимание всех на то, что нужно. Он заражает своей идеей коллег и последователей, даже если все аналитики и маркетологи советуют не ввязываться. По легенде, издательство «Вагриус» вышло в топ-10 благодаря тому, что начало издавать Пелевина – прочие сочли автора «неперспективным» (Пелевин – личность настолько легендированная, что по любому периоду его жизни, включая этот, есть разные версии). Неважно, достаточно ли стратегичен «вожак» — если он понимает в своем деле, может служить примером трудолюбия и честности и обладает настоящей харизмой – он справится с любой задачей.

Читайте так же:  История успеха компании mars

У Станислава Белковского есть красивая теория про хороших и добрых людей. Хороший человек не совершает аморальных поступков, печется о своей репутации и в обществе выступает «моральным судьей». Добрый человек в первую очередь хочет другим добра, необязательно совершает хорошие поступки, не беспокоится о реноме и не судит никого по принципам морали. Хорошие люди часто бывают недобрыми, а добрые – нехорошими. В преддверии наступающего года хочется пожелать — пусть в следующем году вокруг вас будут окружать скорее добрые люди. То есть те, кто исходит из светлых устремлений, совершая ошибки, умеет их осознавать и делать выводы. Пусть они будут боссами. И лидерами. И Вы будьте кем хотите. И помните Довлатова: «Порядочный человек – это тот, кто делает гадости без удовольствия.»
С Новым Годом!

Лидер – партнер. Когда босс – помощник, а не начальник, работа всего коллектива идет как по маслу

Отношения с начальником — это всегда отдельная тема: у кого-то они складываются сразу и протекают в дружелюбной форме, а кто-то, мягко говоря, недолюбливает своего непосредственного босса или что еще хуже — просто ненавидит его. Разные характеры, стремления, достижения, цели, симпатии — любая из характеристик может стать причиной разлада.

Итак, как наладить отношения с начальником? Читайте на colady.ru 10 лучших способов наладить отношения с шефом.

    • Уважение
      Согласитесь, что не всегда бывает справедливо, что его назначили руководителем, а Вы уже 10 лет работаете специалистом на одном и том же месте и возможно он моложе Вас. Тогда, почему Вы до сих пор сидите, не высказываете свои предпочтения и пожелания? Возможно нужно активней проявлять инициативу?
      Конечно же, в каждой компании все индивидуально. Но попробуем посмотреть на этот вопрос с другой стороны.
      Для начала, проанализируйте, почему именно этот человек стал Вашим начальником. Может, он громко говорит или держится уверенно? Может, его внешность располагает к общению или он профессионал своего дела? Рассмотрите всевозможные грани и найдите положительные стороны его руководства. Психологи напоминают, что руководители — такие же люди со своими слабостями и человеческой жизнью. Подумайте, чем интересуется Ваш шеф, какие у него хобби, с кем общается. Уважение — это Ваш первый шаг к успеху!
    • Ожидания
      Оцените, чего ожидает шеф от Вас?
  • надежности— вовремя ли Вы выполняете все поручения и задачи;
  • профессионализма — как Вы выполняете свою работу, в полной ли мере, нужно ли начальнику что-то перепроверять или переделывать после Вас;
  • пунктуальности — опоздания, увеличение обеденного перерыва — начальник может обращать на это внимание.
  • Сообщайте боссу только хорошие новости
    Если Вы постоянно подходите к нему с проблемой — он и Вас начинает считать одной большой своей проблемой. Завуалируйте плохую новость под нейтральную, а нейтральную преподнесите как очень хорошую. Пусть начальник Вас помнит вестником хороших новостей и тогда продвижение по карьере и увеличение бонусов гарантировано.
  • Будьте на виду
    Активно участвуйте во встречах, собраниях, тренингах. Высказывайте свое мнение. Предлагайте идеи, анализируйте вслух рабочие моменты, предлагайте варианты и идеи — ход мыслей Ваш выделит Вас среди Ваших коллег, даже если они понимают больше Вас, но молчат. Показывайте активно свою работу, ставя шефа в копию при неопределенных ситуациях или когда надо подчеркнуть Ваш профессионализм.
  • Соблюдайте дресс-код
    Если в компании это принято — соблюдать дресс-код необходимо, даже если Ваша профессия не предполагает встречи с клиентами.

    Часто сотрудники различных специальностей «забывают» о том, что работаю в офисе — прическа, маникюр и дресс-код сделают Вас более привлекательным, уверенным в себе, а значит и надежным (не забывайте об этом).
  • Похвала
    Начальник — тоже человек. Лишний раз похвалите его, если его проект удался. Главное — не перестараться. Простая фраза -» у Вас это здорово получилось» будет отмечена в глазах руководителя. Читайте также: Дружба с начальством — за и против.
  • Оценка ситуации
    Не стоит напрягать босса по пустякам лишний раз, обратитесь лучше лишний раз к коллеге за вопросом или дождитесь удобного момента. Если в работе аврал — переждите время с подписанием отпуска или больничного.
  • Не сплетничайте
    Не распускайте сплетни о своем начальнике — кто-то в коллективе все-равно выдаст Ваш секрет и все слова, что будут сказаны в адрес Вашего шефа. Поверьте, тем более если Вы хороший специалист- Ваше место захотят многие занять, а руководитель захочет избавиться от Вас и повысит того, кто будет докладывать ему обо всех изменениях на работе.
  • Не сравнивайте
    Не сравнивайте нового начальника с предыдущим, потому как с последним Вы уже успели поработать, притерлись, пообщались, узнали его. Новый же начальник поначалу всегда «чужой». Со временем и к нему Вы привыкнете и, возможно, станет для Вас лучше предыдущего.
  • Делайте все легко
    Даже если работы много, и Вы пересиживаете периодически — не показывайте, что Вам тяжело, что Вам в тягость. Делайте дела, параллельно отвечайте по телефону. Будьте многозадачны и легки. Читайте также: Лучшие приемы тайм-менеджмента: как всё успевать на работе, и при этом не уставать?
  • Видео (кликните для воспроизведения).

    Хорошей Вам работы, добрых и щедрых начальников!

    Источники


    1. Темнов, Е. И. Теория государства и права / Е.И. Темнов. — М.: КноРус медиа, 2014. — 589 c.

    2. Сокиркин В. А., Шитарев В. С. Международное морское право. Часть 6. Международное морское экологическое право; Издательство Российского Университета дружбы народов — Москва, 2009. — 224 c.

    3. Пикуров, Н. И. Комментарий к судебной практике квалификации преступлений на примере норм с бланкетными диспозициями / Н.И. Пикуров. — М.: Юрайт, 2014. — 496 c.
    4. ред. Яблоков, Н.П. Криминалистика: Практикум; М.: Юристъ, 2011. — 575 c.
    Лидер – партнер. когда босс – помощник, а не начальник, работа всего коллектива идет как по маслу
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here