Как заставить эффективно работать отдел продаж

Сегодня предлагаем обсудить важные аспекты на тему: "Как заставить эффективно работать отдел продаж" с профессиональной точки зрения и понятным языком. Если в процессе прочтения возникнут вопросы, то дочитайте до конца, а если не найдете ответа, то всегда можно обратиться к нашему дежурному юристу.

Эффективный отдел продаж: как стимулировать менеджеров продавать больше и лучше

Эффективный отдел продаж по праву считается ключевой структурой в деятельности многих организаций. В этой статье мы рассмотрим основные принципы для максимально эффективного управления отделом продаж.

Как выявить слабые стороны в работе продавцов

При недовольстве деятельностью отдела продаж нужно выявить существующие причины данной проблемы. У руководителей существуют различные методы выявления слабых сторон в работе продавцов. Я же рассмотрю две самые эффективные и популярные методики – аттестация и прямой тест.

[3]

Прямой тест

Этот метод основан на процедуре «тайный покупатель». Человек со специальной подготовкой приходит на предприятие в качестве покупателя. Он же по результатам обращения в компанию озвучивает свою оценку и выявляет существующие недостатки. При большом числе сотрудников процесс может затянуться, и тогда сотрудники догадаются о проверке, что сделает её неэффективной. Поэтому можно говорить об эффективности метода прямого теста при проверке 1-3 работников.

Аттестация

Эффективный способ для компаний с большим штатом менеджеров по продажам. Секретари и продавцы отдела продаж должны быть пройти определенный экзамен для оценки умения взаимодействовать с клиентом. Аттестация для отдела продаж на 5-15 сотрудников может быть выполнена в течение 1-3 дней. По результатам аттестации можно понять уровень практической и теоретической подготовки менеджеров.

Эффективное управление отделом продаж: почему Ваши менеджеры работают плохо

Продавцы неэффективно распределяют свое рабочее время

Эффективный отдел продаж предполагает следующие показатели. Рабочее время продавца должно быть организовано таким образом, чтобы он мог проводить 8-12 встреч с покупателями (если сам отправляется к ним), успевая по телефону договариваться про будущие встречи, с подготовкой соответствующих материалов и данных для клиента. Хотя средний показатель обычно составляет 3 встречи в день, поэтому руководству нужно искать, на что продавец тратит свое время зря.

Принципиальное распределение клиентов между менеджерами

Следует проанализировать распределение клиентов среди продавцов компании. Группировать клиентов лучше с учетом таких правил:

  • по географическому положению;
  • по направлению деятельности.

Один инструмент для разных клиентов

Работал с компанией на рынке ручного инструмента. Она была ориентирована на промышленные предприятия и автосервисы. В автосервисах гаечные ключи считались просто расходным материалом, а в производственных предприятиях ценились очень высоко. Были разделены продавцы на 2 категории – для работы с автосервисами и предприятиями. Помимо понимания потребностей разных категорий клиентов, смогли также подобрать индивидуальную ценовую политику.

Отсутствие критериев оценки

Невозможно эффективное управление отделом продаж без четко установленных критериев оценки его деятельности. В том числе измерения могут относиться к числу проданных позиций, обороту за месяц, количеству новых клиентов и пр. При больших параметрах оценки самому продавцу окажется легче стремиться к эффективности своей работы.

Эффективный отдел продаж: как продать новый товар

Одна компания никак не могла добиться продаж одной из своих новинок. По результатам анализа мы определили – продавцы не рискуют доносить своим клиентам данные о новых товарах. Да и сами клиенты особо не стремились знакомиться с новинками. Решением проблемы стало предоставление бонуса для продавцов при выполнении плана по количеству продаж новинок.

[2]


Вторичные выгоды продавцов

Порой плохая работа продавцов была обусловлена их банальным нежеланием продавать. В некоторых ситуациях продавцам невыгодно качественно работать, и здесь дело не в премиях. Ведь продавец пытается убедить работодателя в сложности своих задач, чтобы получать нужную зарплату и подходящий график работы. Ведь при выполнении продавцом плана в этом месяце, работодатель на следующий месяц его повысить. Это лишь один из примеров вторичной выгоды. Все подобные факторы должны выявляться работодателем, в противном случае не удастся добиться результата в усилиях для улучшения результата.

Продавцы не всегда заинтересованы в решениях, выгодных своей компании

У одной компании были серьезные проблемы с продажами. Руководство ничего не могло поделать с отсутствием четких условий отгрузки продукции и коммерческих предложений. Продавцы утверждали, что это из-за специфики рынка, исправить ситуацию невозможно. Но оказалось, что проблему выдумали 2 сотрудника, лоббировавших интересы некоторых своих заказчиков, чтобы их сохранить – но страдать вынуждена была вся компания.

Ошибки в формулировке конечной цели

Продавец должен иметь четкую цель – измеримую и позитивную. В случае нечеткой цели («искать», «продавать» и пр.) продажи могут не приносить результата. Достаточно изменить формулировку («найти», «продать»), чтобы достигнуть результата. Нельзя критиковать сотрудников, если они вынуждены работать с неконечной целью. Ведь они действительно «продавали», никто ж не сказал «продать».

Как заставить менеджеров работать на 100%

Организация работы

Требуется организация работы своих сотрудников таким образом, чтобы 90% рабочего времени продавца было посвящено общению с клиентом, направленному на продажи. Заниматься всей сопровождающей работой (с документами, счетами, письмами и пр.) может и менее квалифицированный персонал. Одного секретаря достаточно, чтобы предоставлять нужные документы до 10 продавцов.

Компетенция сотрудников

Некоторые люди обладают уникальным талантом продавать, других нужно учить. Чтобы добиться достойного результата, внимания заслуживает ряд моментов в обучении и тренингах. Обучение рекомендую с полным отрывом сотрудника от работы. Лучше пару рабочих дней потерять, чем лишиться шансов на желаемый результат. Чтобы работник мог обучаться новому, должен дистанцироваться от старого – а ведь каждый новый звонок клиента в его время будет мысленно возвращать как раз к старому. Экзамен после прохождения курса считается главным условием любого обучения.

Мотивация

Даже при наличии должных навыков и знаний специалист не сможет достигнуть нужных результатов без должной мотивации. Подбирается программа мотивации, чтобы добиться максимального результата.

Контроль результатов

Контроль деятельности является одним из главных критериев оценки эффективности работы продавцов. Обеспечиваться контроль должен по множеству направлений. Главное – соответствие результатов и планов, планирование рабочего времени. Остальные параметры могут быть дополнительными.

Как мы продаем услуги

Владимир Кондаков, Коммерческий директор компании ITLand, Санкт-Петербург

В нашей деятельности основная причина плохой работы отдела продаж — отсутствие у продавца должной квалификации. Мы продаем услуги. Покупая их, клиент в первую очередь выбирает профессионала, а затем смотрит на цены, сроки и прочее. Поэтому профессиональная подготовка продавцов — ключевая задача нашего предприятия. Они должны владеть темой (что конкретно мы делаем, почему, зачем и как).

Читайте так же:  Согласование перепланировки нежилого помещения. узаконивание перепланировки

Плохую работу менеджеров мы определяем просто. Смотрим на количество потерянных клиентов (то есть клиентов, переговоры с которыми не завершились успехом). Менеджер берется на заметку, и с ним обсуждаются причины неуспеха. В большинстве случаев это недостаточные знания менеджера по затронутым клиентами вопросам о наших услугах. После того как стало ясно, что такие проблемы рано или поздно возникают у всех менеджеров, мы предприняли ряд профилактических мер.

Отдел внедрения (производство) стал проводить для менеджеров презентации существующих решений и их основных достоинств. Такие презентации решили сделать регулярными. Два раза в месяц продавцы задают вопросы, которые им в свою очередь задают клиенты.

Раз в неделю мы проводим игры (кто-то исполняет роль продавца, кто-то — клиента). Тренируемся по три часа после работы.

Больше внимания уделили раздаточным и рекламным материалам. Подготовили образцы наших работ, презентации, буклеты и пр.

Результатом всех этих мер явилось уменьшение числа потерянных клиентов. Достигли этого мы не сразу, а за два с половиной месяца. Основной задачей следующего периода мы считаем повышение квалификации специалистов отдела продаж. А этого можно добиться, только организовав постоянный обмен опытом с отделом производства (или закупок). В центре внимания и развитие навыков продавцов. Но это общая задача при больших продажах.

Опыт практика: эффективное управление отделом продаж дало обратный эффект

Роман Перехрест | Директор «ЮСК: Дистрибьюция», Ростов-на-Дону

Наша компания ведет успешную коммерческую деятельность. В начале пути мы представляли собой группу энтузиастов без какого-либо инвестиционного капитала, вышедшую на рынок, который был занят и поделен другими игроками. За несколько лет компания смогла в корне изменить расположение сил на рынке, заняв устойчивую лидерскую позицию. Это было бы невозможно без грамотной организации продаж, которой мы уделяли особое внимание. Однако общая успешность компании на рынке вовсе не означает, что мы не совершали ошибок.

Вот один из ярких примеров, когда нам пришлось корректировать работу продавцов. Компания провозгласила, что оплата труда сотрудников производится на основании принесенной ими прибыли, то есть рассчитывается как процент от продаж. Впоследствии система оплаты продающего персонала модифицировалась. Она стала дифференцированной и обросла всевозможными дополнениями и условиями, но в основе ее по-прежнему лежала прибыль. На первых этапах развития компании такой подход был вполне оправдан, он позволил привлечь хороших продавцов и обеспечить их достойной заработной платой. Однако по прошествии некоторого времени, когда компания завоевала признание рынка и начала участвовать в крупных тендерных торгах, принятая система оплаты труда дала обратный эффект.

Как известно, крупные тендерные торги отличаются низкой прибыльностью. И тем не менее они важны для компании. Продающему персоналу, заинтересованному в прибыли, не хотелось заниматься тендерными сделками с низкой рентабельностью, и компания с трудом преодолевала сопротивление продавцов.

Для решения проблемы потребовалось пересмотреть систему мотивации продавцов, привязав ее к другим показателям. Мы создали систему оплаты без жесткой привязки к прибыли. Продавцам ежемесячно выставляются планы по нескольким показателям, таким как:

  • объем продаж;
  • объем прибыли;
  • количество клиентов, произведших закупку;
  • дебиторская задолженность клиентов перед компанией;
  • объем продаж целевого товара.

По результатам месяца рассчитывается выполнение продавцом каждого показателя отдельно, а оплата труда производится на основании среднеарифметического процента выполнения всех показателей. Кроме решения указанных проблем это позволило в значительной мере снизить большие колебания в заработных платах, сделать их более прогнозируемыми и управляемыми.

На определенном этапе развития компании руководство заметило, что некогда активные продавцы стали вести себя достаточно вяло, притом что никаких демотивирующих действий компания не предпринимала. Конечно, объем продаж продолжал расти, однако согласно экспертным оценкам и косвенным показателям наша отрасль развивалась значительно быстрее, что, по сути, несмотря на все внешние благополучные показатели продаж, означало потерю доли рынка. И в этом случае причина застоя крылась в мотивации продавцов. При росте отрасли и развитии самой компании объем продаж увеличивался как снежный ком. В такой ситуации продавец, получавший зарплату, скажем, 30 000 рублей в месяц (реальных цифр я не привожу), удовлетворял свои текущие жизненные потребности и уже не имел стимула зарабатывать больше.

Здесь важно отметить, что бытует расхожее мнение: хороший продавец — это активный, амбициозный и неуемный в своих потребностях человек. Все верно, но сбрасывать со счетов то, что продавец тоже живет в нашем обществе и, как и все, зависит от него, нельзя. Если сотрудник получает зарплату, полностью покрывающую его материальные потребности и позволяющую ощущать себя успешным в жизни человеком, то происходит насыщение: он полностью удовлетворен и не имеет стимула совершать дополнительные действия. Замечу, что, спросив у продавца: «Ты хочешь получать больше?» — Вы получите однозначный ответ: «Да!» Но это «Да!» далеко не означает, что сотрудник будет прилагать дополнительные усилия.

Еще одно, на мой взгляд, важное замечание — никто и ничто не стоит на месте, особенно в бурно растущем российском бизнесе. Эффективные методы, которые мы использовали вчера, завтра могут не принести ожидаемого результата или даже наоборот — дать отрицательный эффект.

Как построить эффективный отдел продаж? Часть 3: Процессы, планы и правила игры

В предыдущих частях статьи мы говорили о том, как выбирать и обучать менеджеров по продажам, а также о том, как мотивировать продажников работать эффективно и платить им достойное вознаграждение. В сегодняшнем выпуске коммерческий директор VentureClub.co Айк Джулакян расскажет о том, как выстроить работу отдела продаж в компании.

Работа отдела продаж в деталях

В своей карьере я прошел путь от простого менеджера до коммерческого директора, поэтому могу видеть работу отдела продаж «глазами» как начальника, так и линейного сотрудника. В работе и по ту, и по другую сторону есть свои сложности и нюансы. Основная ответственность за слаженную работу команды лежит, безусловно, на руководстве – начальнике отдела продаж и топ-менеджменте компании. Но если сотрудники не понимают бизнес-процессы, правила игры, никакой эффективной работы не получится.

Читайте так же:  Временный паспорт. временное удостоверение личности при замене паспорта гражданина рф

Предлагаю разобрать «по кирпичикам» процесс выстраивания отдела продаж и взглянуть на его деятельность с разных сторон, чтобы понять, как же наиболее эффективно построить работу коммерческого департамента.

Взгляд снизу

По моему мнению, стать достаточно хорошим продажником может любой человек.
Да, бывают гении продаж, «звезды» коммерческих департаментов – в некоторых компаниях они делают значительную часть выручки. Но зависеть от таких людей очень рискованно. В любой момент их могут переманить конкуренты. Они могут поймать «звездную болезнь» и шантажировать вас, требуя увеличения зарплаты. Могут уйти и увести с собой самых крупных клиентов.

Поэтому я советую делать упор на уверенных «середнячков». Вырастить такого можно в любой компании, где есть отлаженные бизнес-процессы, хороший уровень автоматизации, грамотные скрипты и прозрачные правила игры. Нет плохих продажников – есть недостаточно эффективные руководители отдела продаж, которые не помогают человеку вырасти и стать успешным в компании.

Начнем, пожалуй, с правил игры .

Менеджер по продажам, который только пришел в вашу компанию, должен хорошо понимать правила игры. Первым делом выдайте ему документы и убедитесь, что он не просто подписал, но и прочитал их. В документах нужно указать порядок получения вознаграждения, способы разрешения спорных ситуаций, штрафы (например, за то, что сотрудник отклоняется от скриптов).

Рассмотрим такую ситуацию. Клиент позвонил в компанию, пообщался с сотрудником #1 и решил взять некоторое время для раздумий. Через два месяца он снова звонит и попадает на сотрудника #2 – тот получает уже «теплого» клиента, который легко идет на контакт и уже готов купить ваш продукт. Сотрудник #2 успешно завершает сделку и хочет получить за нее свой процент. Но тут вмешивается сотрудник #1 – ведь это он совершил первый контакт, без него вообще не было бы этой продажи! Сотрудник #1 тоже хочет получить процент за сделку. Как решить такую спорную ситуацию?
Есть несколько вариантов.

В договоре, который менеджеры подписывают в начале своей работы, может быть указан порядок разделения вознаграждения. Например, тот, кто совершил первый контакт, получает 30% от него, а тот, кто заключил сделку – 70%. Либо процент делится поровну между всеми менеджерами, которые участвовали в продаже.

Другой вариант – в договоре можно прописать, что все спорные ситуации решаются самими менеджерами. А если они не придут к согласию, решит за них руководитель отдела. В таких ситуациях я всегда советую менеджерам договориться самостоятельно – кто знает, что там в голове у руководителя, он всегда может решить ситуацию не в вашу пользу. Обычно сотрудники все же договариваются и делят вознаграждение пополам.

Какой бы вариант разрешения споров вы не выбрали, он должен быть четко прописан в документах, и все сотрудники должны знать: в спорных ситуациях мы действуем так-то и так-то. Иначе конфликты, подковерные игры и нездоровая конкуренция за клиентов неизбежны. А мы не хотим нездоровой конкуренции, мы поддерживаем только здоровую – об этом мы поговорим чуть позже.

Автоматизация и четкие бизнес-процессы ОЧЕНЬ важны. Не понимаю тех руководителей отдела продаж, которые до сих пор не пользуются CRM-системами. Или пользуются «для галочки», а вся важная информация о клиентах все еще в головах менеджеров по продажам, в каких-то блокнотах и так далее. Так делать не стоит. Все продажники должны получить четкие инструкции: какую информацию, когда и в каком объеме вносить в CRM.

CRM-система позволяет держать всю информацию о клиенте в одном месте. Если клиент позвонит еще раз, а менеджер, который с ним работал, в отпуске/заболел/уволился, ценные данные о прошлом контакте не будут потеряны. Новый менеджер быстро войдет в курс дела и сможет общаться с клиентом, как со старым знакомым.
При использовании CRM у вас гораздо меньше рисков, что «звездный» продавец уйдет, забрав с собой всех клиентов. Нет, конечно, он сможет скопировать себе контакты, но вы, по крайней мере, их не потеряете.

Наконец, в CRM-системе легко и удобно отслеживать эффективность работыпродажника. Как он продвигается по воронке продаж? Не скопилось ли у него много необработанных заявок? Сколько денег он принес компании?
Когда в компании есть автоматизированные бизнес-процессы, то и руководству спокойнее, и линейному персоналу работается легче и эффективнее.

Основные функции руководителя отдела продаж – это планировать, мотивировать сотрудников и оценивать их эффективность. Но, на самом деле, роль у руководителя гораздо сложнее. Можно сказать, что он постоянно находится «меж двух огней».
С одной стороны – топ-менеджмент, который требует постоянно повышать планы, вводить жесткую дисциплину и увольнять всех неэффективных сотрудников.
С другой – менеджеры по продажам, которые жалуются на невыполнимые планы, хотят больше свободы и творчества и иногда совершают ошибки.

Руководитель отдела продаж должен быть настоящим дипломатом, чтобы для своих сотрудников быть в первую очередь поддержкой, опорой и защитником перед топ-менеджментом, и в то же время аккуратно транслировать им идеи высшего руководства и выполнять KPI.

Бывают такие руководители, которые принимают ту или иную сторону, но, на мой взгляд, это неэффективная позиция.

Коммерческий директор, который играет на стороне руководства, превращается в тирана и деспота для продажников, наказывает за малейшие провинности, постоянно давит и требует выполнения и перевыполнения планов, не думая о том, насколько это реально с текущими инструментами и ситуацией на рынке. У такого руководителя будет большая текучка кадров и нездоровая атмосфера в коллективе. А в атмосфере постоянного давления и страха мотивация сотрудников будет неизбежно падать – вместе с продажами.

Если же руководитель отдела продаж играет на стороне своих сотрудников, это вредно для финансовых показателей компании в целом. Такой руководитель может лоббировать заниженные планы, и его сотрудники будут работать расслабленно – зачем стараться и перевыполнять план, если начальник и так выбьет тебе хороший бонус? Топ-менеджмент рано или поздно поймет, что такая ситуация компанию не устраивает, и руководитель отдела продаж будет уволен.

Читайте так же:  Финансирование выборов в российской федерации

О том, что не стоит провоцировать нездоровую конкуренцию, когда сотрудники готовы драться за клиентов и переходить на личности, мы уже поговорили. Что же такое здоровая конкуренция в отделе продаж?

Я люблю устраивать состязания между сотрудниками или, например, двумя группами продажников внутри отдела. Можно каждый день вывешивать результаты прошедшего дня, можно вообще сделать «табло» онлайн, которое показывает результаты в режиме реального времени.

Такие состязания лучше устраивать на некий средний, не слишком короткий и не слишком длинный промежуток времени. Период должен соответствовать планам и специфике деятельности компании. Если отчетный период – месяц, то бонус месячный, если квартал – квартальный. Нет большого смысла, например, делать бонус еженедельным, если цикл продаж составляет три недели. Также, если период состязания слишком долгий, теряется мотивация, люди расслабляются. А когда времени, отведенного на соревнование, слишком мало, велика вероятность случайных колебаний. И тогда победит не сильнейший, а тот, кому в этот раз повезло.
Но, например, если нужно резко и быстро поднять продажи – допустим, конкурент выпустил новый продукт, и вам нужно активизироваться, – можно ввести недельное
соревнование между продажниками, это должно помочь.

В качестве бонусов для победителей в таких состязаниях я выбираю что-то материальное, но не деньги – какой-нибудь гаджет или путевку в Таиланд. Можно выставить призовой смартфон прямо в офисе – люди будут месяц ходить мимо него, смотреть и думать: «Так, надо позвонить еще парочке клиентов, хочу выиграть этот телефон».

Планы и неопределенность

Я за то, чтобы сотрудники работали в состоянии хотя бы относительной определенности.

Видео (кликните для воспроизведения).

Работа продажника и так нестабильна: они не знают, сколько продадут, а значит, какую зарплату получат в конце месяца. Кстати, поэтому я считаю, что в компаниях, где многое зависит от продажника (не массовый сегмент), оклад менеджера должен хотя бы покрывать его базовые потребности – еду, аренду. Не должен человек сидеть на работе и думать, сможет ли он в следующем месяце заплатить за квартиру – на продажах это скажется не лучшим образом.

Еще один прекрасный способ демотивировать сотрудника, кроме как лишить его оклада – сделать получение процентной части дохода максимально непредсказуемой. Например, постоянно менять планы, схемы вознаграждения, системы оценки и так далее.

Мое мнение таково: если хотите эффективной работы отдела продаж, не стоит менять планы и другие условия вознаграждения чаще, чем раз в полгода. И если вы решили повысить план, начиная с декабря, не надо говорить об этом сотрудникам 30 ноября. Предупредите их хотя бы за месяц, а лучше за два – люди должны морально подготовиться.

Обычно руководители хотят повысить план продаж, если менеджеры перевыполнили текущий план. Но нужно обязательно посмотреть – не случайность ли это? Не виноваты ли в этом сезонные колебания? Только если менеджеры стабильно, хотя бы месяца три подряд, перевыполняют план, есть смысл задуматься о его пересмотре.
И еще по поводу планов. Бывает так, что один сотрудник работал-работал плохо, а потом вдруг выполнил план на 150%. И тут же ему слава, почет и премия! А есть масса других сотрудников, которые из месяца в месяц выполняют план – может, у них нет выдающихся достижений, но это уверенные «середнячки», которые обеспечивают основные ваши продажи. И им такая ситуация может показаться очень обидной. Не забывайте про людей, которые работают хорошо и стабильно, поощряйте их за это, а не только за разовое перевыполнение плана.

Как заставить эффективно работать отдел продаж?

На любом крупном предприятии есть определённое количество отделов. Если оно производственное, то основные ресурсы направлены на то, чтобы продукция изготовлялась ритмично, в достаточном количестве при высоком качестве. Есть подразделение, ведающее снабжением, ремонтом оборудования, планово-финансовая группа, отдел кадров, и, конечно же, бухгалтерия (куда без неё?). Сбытовики в этом ярком ряду выглядят весьма скромно. Сидят какие-то люди, звонят кому-то по телефонам, отправляют коммерческие предложения, изредка выезжают в командировки, причём тратят порой довольно много. Тем не менее без них, а вернее без их эффективной работы, любую фирму ждут довольно мрачные перспективы. Труд «продажника» тяжёл, иногда оплачивается очень скромно, а требования высоки. Что можно посоветовать руководителю отдела сбыта?

Роль сбыта

Ситуация распространённая: начальника отдела сбыта вызывает к себе генеральный директор и распекает за недовыполненный план. На складе уже нет места для готовой продукции, обороты падают, всё предприятие под угрозой вынужденной остановки, а контракты с поставщиками сырья нужно выполнять, причём по предоплате. Денег не хватает на зарплату и прочие текущие расходы.

Если в следующем месяце положение не изменится к лучшему, велика вероятность банкротства. Главный сбытовик оправдывается тем, что имели место рекламации, качество недостаточное, а конкуренты снизили цены, но гендиректор и сам всё это знает и только что опустил руководителя ОТК с главным технологом, которых довёл до предынфарктного состояния. Они улучшат всё, что можно, но сейчас первоочередная задача состоит в усиленной продаже готовой продукции. Без этого просто крышка. И начальник ОС идёт к своим подчинённым. Что он будет делать?

Возможные действия

Если придя в отдел сбыта, его начальник увидит своих подчинённых бездельничающими, то в критический период самым простым решением будет увольнение нескольких сотрудников, особо отличившихся в приятном ничегонеделании. Такая мера в целом оправдана, так как помимо дисциплинирующего воздействия, благотворно влияющего на активность оставшихся, создаст условия для найма других специалистов, возможно, более активных. Но всех проблем даже такая радикальная мера не решает. Всех менеджеров по сбыту уволить невозможно, более того, это даже опасно, так как они владеют наработанными контактами, клиентскими базами, и самых лучших из них охотно возьмут к себе на работу те же конкуренты. Вырастить хорошего специалиста по продажам – дело долгое, и любой начальник понимает, что обращаться с этим ресурсом следует осторожно. Меры должны быть аккуратными и эффективными.

Контроль телефонных звонков

Руководители часто судят об активности персонала по её внешним проявлениям. Если менеджер по продажам всё время с кем-то говорит по телефону, то, значит, он хорошо работает, и претензий к нему быть не должно. Но работа сбытовика очень специфична, и, в отличие от многих производственных специальностей, покрасневшее лицо и пропотевшая рубашка отнюдь не всегда свидетельствуют о большом эффекте. Очень полезно послушать, как именно он разговаривает с клиентурой. При этом не следует сразу же прерывать и указывать на ошибки, но и особо тянуть с замечаниями не стоит. Культура телефонных переговоров – особая тема, однако главные её положения известны. Во-первых, интонация. Во-вторых, информация. В-третьих – краткость. В-четвёртых, акцент на преимуществах. Ну, и так далее. Даже поздороваться и попрощаться нужно уметь правильно, и если работник что-то делает не так, то его просто следует поправить. В момент «подслушивания» сотрудники отдела не должны догадаться, зачем начальник сидит рядом. Все замечания лучше фиксировать, чтобы потом выдать обобщённые рекомендации.

Читайте так же:  Тотальный - это всеобщий

Телефонные переговоры не приводят к успеху по разным причинам, но неудачные продажи, в отличие от многих технических процессов, анализировать легче. Если менеджер не умеет даже грамотно поздороваться и начать диалог, то ситуация с ним совсем худая, и возможно, следует просто расстаться с таким работником. Но вот, к примеру, контакт установлен, и процесс вроде бы пошёл. И вдруг после какой-то фразы разговор неожиданно прекращается. Скорее всего, собеседник что-то возразил, а менеджер не нашёл аргументов, способных преодолеть эту преграду. Значит, с ним нужно поработать и объяснить, что делать в таких случаях. Сбой может произойти на любом этапе технологической сбытовой цепочки. Вот и беседа хорошо прошла, и возражения преодолены, а результата, то есть договора поставки, всё равно нет. Любое дело грамотно доводить до завершения («дожимать») тоже нужно уметь.

Отчётность

Эффективность работы подлежит оценке не только по непосредственным конечным результатам. Начальник отдела сбыта должен обладать информацией обо всех промежуточных этапах, о том, сколько обзвонов делается ежедневно, за неделю или месяц. Полная картина формируется на основании отчётов. Раньше для этого использовались бумажные бланки, в которых указывались наименования предприятий, краткое содержание беседы, позиции, вызвавшие интерес, имена-отчества контактных лиц и планы дальнейших действий, теперь же удобнее всё это заносить в электронные формы. Правило ежедневной отчётности обладает не только информативной ценностью, но и дисциплинирует. Если в отчёте всего две-три строчки, то возникает вопрос о том, чем менеджер занимался всё остальное время. И начальник может его задать.

Повторный анализ

Ещё раз пересмотреть результаты работы менеджера через какое-то время после его инструктирования не только можно, но и нужно, особенно если значительного улучшения не наблюдается. В этом случае к нему желательно прикрепить более удачливого коллегу, который способен показать «класс игры» и поделиться какими-то приёмами. Наиболее эффективно этот метод работает, если система материального стимулирования предусматривает особые вознаграждения за успех всего коллектива. Работников не следует «стричь под одну гребёнку» — уравниловка себя не оправдывает, но заинтересованность в общем деле должна быть. Если эффективность звонков не выросла, то это может означать лишь то, что уроки не усвоены в полной мере или имеющиеся знания почему-то не применяются на практике.

Руководитель как эксперт

В военной авиации принято, что даже командир воздушной армии и генерал является пилотом и летает вместе со всеми. Такой же принцип существует и в нормальном отделе продаж. В непосредственные обязанности начальника не входит сбыт товара, но он должен уметь это делать лучше любого своего подчинённого. В особо сложных случаях шеф может вмешаться и своим примером показать, как нужно работать. Авторитет не пострадает даже в случае неудачи — они случаются у всех, и к ним должно относиться с юмором. Ну, раз у начальника не получилось, то ладно, ничего страшного, и весь мир своим товаром завалить не получится. Но стремиться к этому надо. Намного хуже, когда он напыщенно всех поучает, а сам продавать не умеет.

Дисциплина

Определённые вольности коллективу отдела продаж нужны. Работа эта творческая, и от неё нужно иногда отвлекаться, что в условиях обычного производственного цеха невозможно. Но возможность расслабиться предполагает и способность собраться, а она держится на дисциплине как внутренней, так и общей, и роль примера в этом принадлежит руководителю подразделения. Начальник приходит на работу первым, он не тратит время на пустые разговоры, всегда аккуратен и внимателен. В противном случае, он сам виноват в низких оборотах и вполне заслуживает директорских разносов.

Как заставить отдел продаж работать на полную мощность в кризис

Личным опытом, как организовать эффективную работу отдела продаж сейчас, делится бизнесмен и бизнес-тренер Максим Курбан.

Фото с сайта motorpuls.ru

– У меня сейчас три отдела продаж в Минске: туризм, мебель под заказ и образовательные мероприятия. Продажи либо остались на прежнем уровне, либо возросли.

С чего начать перестройку отдела продаж в кризис

1. Для начала руководителю нужно самому сесть за телефон и попробовать продавать. Я регулярно принимаю звонки от потенциальных клиентов, звоню по холодным клиентам, езжу с дизайнерами мебели на замеры, подбираю туры. Отдел продаж не сможет построить человек, который сам не продает. Я сам вижу и знаю почти все возможные ошибки, которые может допустить продавец.

Фото с сайта tboutique.ru

2. План продаж нужно увеличивать, но здесь важно не перебарщивать. Если у вас 100 продаж в месяц, поставьте в следующем месяце 110. При этом нужно дать инструкцию продавцам, как достичь этой отметки. Рассказать о том, сколько нужно каждому из них сделать звонков, провести встреч, что говорить на встречах, какие техники продаж использовать и т.д.

Как мотивировать сотрудников в кризис

Отдел продаж нужно регулярно закалять. Даже вне кризиса они должны испытывать такое напряжение, будто вокруг кризис.

Очень хорошо сотрудников мотивирует приток новых продавцов и усиливающаяся конкуренция. Я провожу собеседование каждую неделю-две. Собеседую по 30 — 100 человек в неделю, чтобы отобрать самых лучших на рынке. Это свежая кровь, которая обеспечивает рост мотивации персонала и рост продаж.

Читайте так же:  Постоянно забываю имя человека, с которым только что познакомился. друг-психолог рассказал, почему т

Также система мотивации должна включать соревновательный аспект. Определите приз для лучшего менеджера по итогам месяца, например.

Очень важна прозрачность в оплате труда. Менеджер по продажам должен четко понимать сколько и за что именно он зарабатывает, чтобы еще до выдачи зарплаты он понимал, сколько денег получит. Тогда он мотивирован стараться лучше.

Принципы построения отдела продаж в кризис

Один из важнейших принципов – начать считать все показатели и анализировать их:

  • Сколько звонков было сделано в день/неделю/месяц.
  • Сколько из звонков получилось встреч.
  • Сколько встреч привело к продажам.

Проще говоря, начните вести воронку продаж. Причем воронку нужно вести по каждому менеджеру, каждому направлению деятельности, каждому продукту, каждой неделе/месяцу и т. д.

Фото с сайта youtube.com

Таким образом вы сможете увидеть, что, к примеру, звонков много, а назначенных встреч мало. Или что встреч много, а сделок мало. Это позволит провести диагностику и определить на каком этапе процесса продажи кроется проблема.

Беспроблемный отдел продаж хорошо продает и в кризис.

А проблема может быть даже в том, что специалист неправильно называет цену по телефону. Например, вместо конкретной цены лучше указывать диапазон «от и до», чтобы заинтересовать клиента. Если назвать клиенту конкретную цену, то он может сразу же повесить трубку и начать обзванивать конкурентов, чтобы сравнить предложения у других продавцов. Из-за такой, казалось бы, мелочи, компания может недополучать 50-70% прибыли.

Фото с сайта kwikku.com

Вот что еще нужно сделать.

Обязательно внедрите прослушивание телефонных звонков ваших менеджеров. Когда я начал выстраивать отдел продаж в турагентстве, конверсия из заявки от клиента в продажу была около 2%. Прослушав звонки, я немедленно внедрил скрипты продаж. Сейчас конверсия выше 15%. То же самое и в других проектах. Организовать прослушивание телефонных разговоров менеджеров можно внедрив SIP-телефонию и интегрировав ее с CRM.

Какие ошибки удалось выявить после прослушивания разговоров:

1. Менеджеры задавали только технические вопросы (спрашивали дату вылета, страну, количество человек и т.д.) вместо того, чтобы предлагать что-то.

2. Не делали попытки пригласить потенциального клиента в офис, чтобы сделать предложение лично.

3. Перебивали клиента и т.д.

Самое важное – тщательно контролировать внедрение скриптов продаж. Нужно добиться того, чтобы менеджер строил диалог с клиентом именно по прописанному вами заранее сценарию: задавал определенные вопросы, заканчивал телефонный разговор договоренностью на встречу и т.д.

Скрипты продаж – это упакованный опыт лучших продавцов. Он формируется в результате наблюдения и прослушивания звонков менеджеров по продажам. Здесь нужно отобрать опыт тех менеджеров компании, кто больше всех продает, и понять какая модель общения ведет к продаже с большей вероятностью. После этот опыт нужно распространить на всех продавцов.

Если сильных продавцов пока нет или построение отдела продаж в самом начале, руководителю нужно заключить несколько сделок самому. После чего систематизировать знания о том, что именно он говорили клиентам и как себя вел, чтобы сделка состоялась. Если успешного опыта в компании нет, то следует посетить тренинг по продажам или поискать материалы в Интернете.

Фото с сайта elevatedhr.com

В своих отделах продаж я штрафую продавцов, если они отходят от скрипта.

Скрипт нужно регулярно корректировать, дополнять, тестировать новые приемы. Часто наблюдаю ситуацию, когда новичок, читающий по скрипту продает лучше, чем опытный менеджер, опираясь на свои знания.

Особенно ярко видна разница, когда клиент озвучивает возражения. Новичок уверенно читает с бумажки, выходя победителем из ситуации, а опытный начинает путаться, придумывая на ходу, что ответить. А ведь одно неверно сказанное слово может загубить крупную сделку.

Чтобы обеспечить продающий процесс, я снял с менеджеров все документальные обязанности, функцию сбора клиентской базы и т.д. Проще говоря, избавил их от всего, что не относится к продажам.

Если у менеджера есть возможность не продавать, он будет заниматься чем угодно, но не продавать. Давно работающий отдел продаж перестроить сложно. Люди боятся перемен. Заставлять их вести CRM-систему, записывать звонки, внедрять скрипты разговоров, а также внедрять другую систему мотивации, может быть чревато конфликтами с теми, кто не хочет работать по-новой.

Фото с сайта foto-video.ru

Чтобы быстро внедрить изменения, нужно создать альтернативу: еще один мини-отдел продаж и внедрить в нем все нововведения.

Поскольку в кризис количество специалистов на рынке труда сильно возрастает, у вас есть отличная возможность набрать толковых людей на выгодных условиях и довести их до результата. Часть старой команды поймет важность нововведение и примкнет к новой команде, а остальные – уйдут.

Видео (кликните для воспроизведения).

Учредитель и руководитель ООО «ГуруТрэвел».

Источники


  1. Исследования по истории и теории развития авиационной и ракетно-космической науки и техники: моногр. . — М.: Наука, 2011. — 264 c.

  2. Редактор, Редактор Б. Пугинский И. Пугинский Правоведение / Редактор Б. Редактор И. Пугинский Пугинский. — М.: Юрайт, 2011. — 480 c.

  3. Руденко, Р. А. Р. А. Руденко. Судебные речи и выступления / Р.А. Руденко. — М.: Юридическая литература, 2016. — 368 c.
  4. Десницкий, С. Е. Слово о прямом и ближайшем способе к научению юриспруденции. Юридическое рассуждение о вещах священных, святых и принятых в благочестие, с показанием прав, какими оные у разных народов защищаются… и др. / С.Е. Десницкий. — Москва: Гостехиздат, 2016. — 193 c.
  5. Научные воззрения профессоров Пионтковских (отца и сына) и современная уголовно-правовая политика. — М.: Статут, 2014. — 432 c.
Как заставить эффективно работать отдел продаж
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here